卡尔迈耶 德国式管理成功着陆

——机械行业典型案例

一些在70年前已经开始的事情直到今天仍在继续。1937年，卡尔迈耶先生在德国奥博茨豪森他父母亲的房子里筹建了一个机械厂来生产零件。当时，他28岁，财产仅为一万七千马克，他受过技工培训，是一个慎重、节俭、工作勤奋的创始人。1947年，他的公司转向于生产经编机，成功故事由此展开。

70年后，这家德国家族企业引领着世界经编行业，成为纺织世界中经编和机织的整经设备的标准设立者。如今，经编织物到处都是，在功能性的泳装和运动衣上，在花边内衣和网眼窗帘上，在鞋子、人造血管、船的壳体、婴儿的尿布上，就如这些产品最终用途的专业化一样，卡尔迈耶为它的客户提供了各种各样的服务。在这个行业中，“Karl Mayer”象征着一流品质和功能、超乎一般的效率和易操作，以及设计上的技巧。

1986年，卡尔迈耶进入中国市场，与武进纺织机械厂进行技术合作；1995年，卡尔迈耶武进纺织机械有限公司在中国合资成立；1998年，外商独资的卡尔迈耶纺织机械有限公司正式在常州成立。
随着世界纺织产业格局的变迁，中国也成为了卡尔迈耶最重要的市场。在2006年北京中国国际纺织机械展览会上，公司总裁弗里茨迈耶（Fritz P. Mayer）对媒体表示：“卡尔迈耶在中国销售的经编机占公司总销售额的60%，近几年每年出口到中国的设备都在呈增长的趋势。”

满足中国制造

“由于中国与德国的加工设备、原材料等制造环境的不同，在制造过程中的切削速度、成型等各个工艺细节都不一样，德国的管理系统往往无法成功复制到中国，大量需求要根据中国的实际情况进行调整。”中国工厂总经理杨增兴对此深有感触。

作为中国工厂的负责人，杨增兴需要按照卡尔迈耶德国总部的要求，采用利润中心的管理和考核模式，按每个产品、每个制造单元设置利润中心。每个利润中心同时也是一个成本中心，对利润中心要考核收入情况，同时考核成本情况。

在中国，卡尔迈耶最初采用的是传统的实际成本核算方法，将产量和加工工时作为分配标准进行成本分摊。品种法核算可以核算出某台设备和一些关键部件的成本，但由于分配标准和分配方式的单一，核算结果并不精确。

譬如零配件的加工过程中，先进加工中心与普通机床上的加工工时的差异很大，如果采用加工时间在各产品间进行分配，就容易低估先进加工中心的工时耗费，而高估普通机床的工时耗费，造成数据的不准确。

对于整机而言，以前的品种法核算模式可核算出整个机器的成本，但如果某台机器的制造成本突然增加，则无法分析是哪个加工中心、哪个工序的成本增加了，也就无法分析增加的原因，难以达到成本分析与控制目的。随着加工手段和工艺的不断变革，成本核算的结果越来越难以令管理层满意，无法有效支撑企业进行成本分析和正确决策。

在德国总部，卡尔迈耶采用的是德国本土的ERP系统，成本核算可以明细到每个订单、每个产品、每个加工中心，为支撑全面精细的成本分析和利润中心考核提供了支持。经过论证，卡尔迈耶在中国也决定采用作业成本管理系统。但是由于德国与中国在加工设备、原材料等制造环境的不同，加之卡尔迈耶是大型机械制造企业，管理层认为，如果要使德国的系统满足中国的使用环境，软件的拥有成本和长期维护成本将是难以承受的。

“为此，卡尔迈耶决定在中国选用一套本土的作业成本管理系统，以达到德国总部的管理要求。”杨增兴说，“德国总部专程派来了ERP资深咨询专家、第三方独立顾问霍夫曼先生作为项目经理。”

在前期考察中，拥有20年ERP实施经验的霍夫曼以德国式的严谨态度，对中国市场金蝶K/3ERP系统软件进行了详细了解，并以德国工厂使用的软件功能为标准，对金蝶K/3ERP系统按照卡尔迈耶制定的功能列表进行了逐一测试，认为金蝶K/3ERP系统在制造、成本等方面均处于国内管理软件的领先地位，可以满足卡尔迈耶的需求。

2005年9月，卡尔迈耶的生产制造系统正式开始实施。项目实施之初，霍夫曼按照德国的工作模式，把整个项目按阶段确定了100多个项目任务，项目计划书中包括任务描述、负责人、开始日期、完成日期； 对每个任务又分解到子任务，子任务具体到每个部门和责任人，各子任务之间进行关联和集成，在执行过程中严格落实。如果某项工作推迟了，霍夫曼就要相关负责人给出明确的原因和改进措施，然后再调整项目计划，在这些没有确定前不进行下一步工作。

在基础数据整理阶段，为了保持数据的一致和进行有效的统计分析考核，霍夫曼按照德国总部的客户、供应商、物料等相关编码体系，将基础编码进行了统一确定。按照霍夫曼的要求，项目组完成了近30000条物料资料、10000多项零件和产品BOM、1200多条客户资料、600多项供应商资料等基础资料的整理、编码、录入工作。

其后，根据调研和企业管理需求，编制了企业业务流程，定义了订单、任务单、领料单、入库单、出库单等各种业务单据的录入及打印格式，结合原型测试的结果对业务流程和软件功能进行了优化和调整。结合实施经验和德国总部的考核要求，将最终产品和加工工艺相结合，设置了Tm3装配中心、经编机装配中心、整经机装配中心、焊接、金加工、冲加工、焊接、加工中心、油漆、包装等30多个成本中心，使得生产加工过程各项耗费和消耗工时可按成本中心归集、分配和计算，这样管理者不仅可以知道产品的成本，还可以清楚地掌握产品在各成本中心的耗费情况，为成本分析与控制改进提供了准确的数据依据。

通过金蝶K/3ERP系统，卡尔迈耶实现了生产任务和车间作业管理系统的使用，按照产品结构和材料定额控制生产领料，管理到零部件和产品生产的每一道工序，使企业掌握了生产的每一步，可以及时发现生产异常情况，采取措施，保证进度如期执行，同时也为工序成本核算提供了共享信息。

严谨的德式管理

卡尔迈耶按照精细核算的目标，能够做到车间工序级的数据信息采集，按工序进行领料控制、工时统计，并核算各种费用。通过金蝶K/3ERP系统，成本核算经过数据归集、费用分配、成本计算，最终得到准确完善的成本计算报告。

每天下午4点，卡尔迈耶的金蝶K/3ERP系统开始自动在后台运行MPS，运行结果计划订单自动确认，之后再运行MRP，使生产计划采购计划准确合理。目前，卡尔迈耶采用金蝶K/3ERP系统进行生产计划安排，整个生产系统严格按照“MPS→MRP→生产任务→投料→领料→入库”的流程运作。

作为典型的大型机械制造企业，卡尔迈耶有100多个品种，产品结构复杂。每一台最终设备产品由近5000个零部件组成，这些部件要经过有机加工、焊接、钣金、装配、油漆、铸针、钳针、工序外协等加工过程，工序多达100道以上。卡尔迈耶的产品生产周期在三个月以上，物料已经达到29000条，BOM结构为6至8层。

复杂的生产特点决定了卡尔迈耶在生产组织、过程控制、成本核算等方面的管理都相对比较复杂。企业从基础管理抓起，首先设定了准确的产品BOM结构以及加工工序，并在此基础上安排生产计划和采购计划。卡尔迈耶的生产领料单严格按照生产任务进行，结合在工艺路线中设置的工序步骤，进行工序领料和工序汇报。

在数据归集的过程中，卡尔迈耶的投入产量可以直接取自投产的生产任务单，每个产品或配件入库时都能严格对应到任务单。在月末产品盘点时，各任务单各工序的账存数据可直接获取，通过与实际盘点数量进行对比，即可自动计算盈亏情况，快速直观的暴露出各任务单在各工序的加工情况。譬如，某道工序从上道工序转入200件，但只汇报转出了150件，则50件则自动判定为工序在制。盘点过程中如无数量录入，系统将自动提示盘亏数量，得到这一信息后，卡尔迈耶生产管理人员就可进行实物的查找确认，避免错误的发生。

在卡尔迈耶的同一个生产车间里，有普通的机床、也有数控机床，有小型设备、也有大的加工中心。不同的产品在这里进行不同的加工工序，零部件进行机加工、焊接、油漆，整机进行部装、总装、调试。生产过程中，存在大量的人工和设备费用，卡尔迈耶针对100多道工序设置了30多个成本中心，每个成本中心都由几道工序组成，每个工序在一个或多个加工中心加工。通过这样对加工过程进行细分，绝大部分的加工材料费用可以指定到具体的产品和领用工序，每一个加工中心加工不同任务的耗费工时、领用材料等数据都可直接归集到对应的产品和成本中心。

虽然大部分费用都可直接归集到明细的任务单或成本中心，但卡尔迈耶也存在如水费、电费、天然气费等不能直接指定到任务单的费用，于是卡尔迈耶采用车间作业汇报工时进行分摊，使得费用分配相对准确合理。

至此，一台纺织机械从零件到部件到产品的整个生产过程中，每个环节产生的费用都可以通过金蝶K/3ERP系统进入成本计算可清晰地记录任务单内各成本中心的成本构成情况，成本报告提供了生产任务单和成本中心的各项料工费的成本，方便企业对成本形成过程进行分析，为企业进行明细的成本控制和成本考核提供了数据基础。

“我们根据核算结果对各成本中心进行利润考核，然后对不盈利的利润中心要进行整改或撤销，确保整个运营体系中每个环节都是盈利的。”总经理杨增兴说。