中盐宏博 决胜日成本
——化工行业典型案例

作者:kaiyun体育官方人口
2007/12/24 17:32:58

中盐宏博(集团)有限公司属于大型国有盐化企业集团,拥有9家子公司,隶属于中国盐业总公司。公司现有员工1700人,总资产7.2亿元;产品横跨化工医药、食品、建材、包装等7个行业20多个系列,可年产精制盐150万吨,液体盐400万立方米,芒硝10万吨。2005年,企业实现销售收入4亿元,实现利税7000万元。2006年,中盐宏博集团盐年产能占湖北省盐年总产能的半壁江山。

清晨的薄雾还没有散去,工人们开始在深井中缓缓注入高压水。在水的作用下,云梦地下沉积了千万年的盐层逐渐溶解,形成饱和的卤水,然后由另一口井压出地面。制盐是在厂区进行的,卤水在蓄卤池净化,输入罐中,在蒸汽的高温中加热,水分不断蒸发,成为半盐水的盐浆,再经离心机脱水,经过沸腾床干燥,最终成为了我们所看到的盐。

这就是盐的生产过程。由于生产周期以“天”为单位,目前,中盐宏博甚至已经将工人每天领取多少个包装袋、缝包线都纳入了日成本管理的范围。

“从97年开始,我们就在学习一些先进企业的管理经验。要挤出利润,首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。”总会计师黄汉平介绍道,“中盐宏博将成本考核推向了一个前所未有的高度,以成本为核心对生产部门进行考核,占到全部考核指标权重的80%。”

“近几年,煤的货源紧张,价格持续上涨。” 黄汉平说,煤在整个盐产品成本中所占的比例达到了三分之一,按现有年产盐制品140万吨算,所需煤46万吨,按每吨煤平均每年上涨60元算,仅这一项企业一年就要多支出两千多万元。

原来月成本核算的信息,在瞬息万变的市场环境与原料价格持续上涨的现实情况面前,显得过于滞后。买方市场的形成给企业产生空前压力,业务员在前方拼杀搏得一单,却又担心价格太低而赔本赚吆喝,全因成本心中没底;激烈的价格战让宏博意识到只有持续改进成本管理,强化成本控制,向管理要效益,才能保证企业的稳步发展。

在原料成本直线上升的同时,由于缺乏对生产过程中材料消耗的有效监控,一些部门习惯于报喜不报忧,现场信息经过处理后,很多内容被人为地屏蔽掉了。企业无法及时根据成本信息来指导生产、考核人员绩效,一些不必要的成本支出经过一个月的沉积可能高达数十万元。

面对如此的内外部环境,中盐宏博急需及时掌握自己生产过程中每个加工单的日成本情况,及时把握销售订单的边际贡献,以动态地对经营风险进行控制。但是传统成本只能按月获得历史成本,即时成本很难获取,标准成本与成本定额制度也多以会计期为调整时点,没有相应的机制来保证日成本的获取。

2000年,中盐宏博划归到中国盐业总公司,精制盐年产量提升到80万吨,市场竞争力大幅提升。随着企业规模的扩大,中盐宏博重点开始着手制定新的成本控制与考核的方法。2003年,经过细致周密的分析,中盐宏博决定在金蝶K/3ERP的基础上采用日成本管理,将成本核算从原来的每月核算一次,缩短到每8小时核算一次。

为了实现每天上班即确定当日产品生产成本的目标,中盐宏博制定了严格的岗位操作职责书,明确各部门必须做到业务单据当日发生,当日处理完毕。系统在审核采购发票和生产领料单时,自动进行存货核算,实现了实时的材料费用核算。

为了准确成本计算的精确性,中盐宏博还采用了灵活的费用分配标准,对于不同的要素费用采用不同的分配标准。对于固定制造费用,以8 小时为基本单位进行平均分配。真空、加热作业主要是靠电来完成,电的成本在整个成本结构中所占的比重仅次于煤,所以用电的消耗来做该作业的费用分配标准。通过费用分配标准的优化,使得成本更加精确。

日成本管理实现了中盐宏博材料出库的实时核算,通过严格的考核指标,各部门输单员都能实时将各种数据录入系统,借助各系统模块间的无缝集成与流程控制,实现了企业内部了信息的自由共享与传递,降低了沟通成本,提高了信息的真实性和准确性。

中盐宏博为了获得理想的成本控制效果,将成本核算单元由车间改为班组,而每一班组在一个班次内只生产一种产品,所以,该班组所发生的费用便直接计入了所生产的产品中,诸如一些机物料消耗都明确到班组。在每天的工作调度晨会上,中盐宏博的各部门负责人都会对上一工作日成本情况进行分析,找出成本波动的原因,以今天的成本信息约束明天的成本。透过实时的成本信息,财务部门可以对变化的成本信息进行分析,若是材料成本上升,则通过与消耗定额的对比,找出是消耗量的原因,或者是采购价格的原因,及时暴露问题,让相关部门及时制定解决方案,让成本的产生控制在预算范围内,实现利润的增长和企业的增值。

“K/3 ERP系统将公司的产品销售市场、采购市场和生产制造过程有机结合起来,每天处理全公司几万个数据,管理生产经营的整个过程,实现对成本的全面动态有效控制。” 信息处处长聂国庆认为,“通过对事先设定的消耗指标、价格指标、产品指标、质量指标和费用指标的差异分析,直接指明了全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过差异分析使考核由定性转变为定量,量化分解到每个员工,消除了因人而异的“人治”管理弊端。通过对负差异的消除,对正差异的巩固,提高成本控制能力,配合奖罚一针见血,使中盐宏博的成本不断下降。”

责编:姜玲
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