不干胶之王的信息化故事

你有使用过微软Office Word软件中的标签设置功能吗？如果你很熟悉这个功能就会记得当选择标签产品种类时，系统中默认的标准产品是Avery。什么是Avery？Avery就是艾利，不干胶的发明者，全美500强之一的标签大王，艾利?丹尼斯公司。此外我们看到的各类保洁化妆用品、药品等包装外壳的印刷标签原料也都是由艾利提供的。甚至于在上海武宁路上的家乐福采用艾利的户外贴膜材料包装了整个建筑外墙，印制上椰树海滩的怡人风光作为装饰。

94年艾利（中国）有限公司在昆山建厂，总部设在上海。近几年来，艾利在中国的销售业绩一直保持每年30-40%的高速增长，预计今年的销售额将突破1亿美金。现已有昆山、广州两个生产基地，北京、天津、成都、香港、武汉等多处销售中心。小小的不干胶竟然能做出这么大的市场，不得不刮目相看。

但是在三年前，艾利的运营管理仍然像国内的许多企业一样处在难以规范控制的无序状态。订单因临时变动而时常出现错误；生产材料难以做到及时清点；产品库存无法实时反映；配货不够优化而造成大量浪费等。面对这些管理困境，艾利中国于 2001 年3月开始着手筹备上线一个合适的IT系统，用以改善在原有手工状条下的某些混乱局面。

在当时作为此IT项目的项目经理，艾利中国IT经理的 袁世雄 先生在接收本刊采访时，向我们叙述了艾利的信息化故事。

早在98年的时候艾利曾经上线过一个简易的小系统，主要用以财务业务的处理，这个系统功能单一，随着艾利在中国业务的迅速发展，早以不能适应当时的业务需求。艾利中国决定延用艾利在美国总部采用的QAD提供的ERP软件，运用IT系统来实现对已有管理弊端的攻克。艾利于 2001 年3月开始了管理信息化变革之旅。

虽然艾利在美国的总部已经成功上线了QAD的ERP，原本想可以依样复制，应该没有太大的难度。可是在学习了美国总部的经验之后，比照在中国的情况，发觉实际情况有很大的差别。艾利属于标签原料生产商，向客户提供的主要是标签原材料产品，面对的基本为印刷公司这样的客户。在美国，由于印刷行业已经非常成熟，整个市场业已划分完毕，由几家大公司包揽经营，对产品的需求稳定、产品形式规范，使得总部的业务相对比较简明。而中国的印刷行业还很不成熟，印刷公司绝大多数是些不规范的小公司，需求差异大，业务不稳定，产品规格也没有形成标准。这就使得艾利在中国面对的状况远比美国的总部复杂得多。总部的模式根本不能依样采用，这对袁世雄来说，担当这个项目经理是个极大的挑战。

业务设计遭遇难题

项目从业务模型设计开始。规划中的几个主要模块有分销、制造、财务三大块。因产品特性决定，艾利的制造模块比较复杂，需要担当很大的风险和压力。是否可以采用先上分销和财务模块，制造模块先暂且不顾的方案呢？这样项目的难度会得到很大程度的削弱，成功率将相对提高。然而这种决定将大大影响制造部门对项目的参与积极性，大家对这个系统的期望很高，如果置制造模块不顾，对已制造部门的人员来说，这个系统几乎不能给他们带来任何价值。此方案遭到了制造部门的反对。项目组最终采用了三个模块一起上的方案，虽然将扛住更大的压力，项目成员们还是鼓起信心勇气应战。

然而项目还面临着严重人力资源不足的困境。 2003 年艾利中国在广州筹备建设第二个生产基地，这需要老厂的骨干员工参与新厂的初期规划，广州抽调了不少对业务非常熟悉的老员工。这无疑给正在进行中的ERP项目带来了巨大的阻碍。留下的员工要分担抽调去广州的员工的工作，根本无法再挤出时间配合项目实施。最终公司高层决定新招聘了部分员工替代老员工的业务岗位，使得有经验的老员工能有更多的时间参与项目，这样矛盾得到了一定程度地缓解。

什么是成功的ERP项目，曾有人提出过评测的三个维度，就是在计划的时间和成本内达到原定的效用。时间和成本都能简单量化表示，是否在既定的时间和成本内很容易判断，而是否达到了原定的效用确实难以量化考评的。也正因为这个原因，很多项目为了保证时间和成本的成功而在有意无意间放弃了实际效果的达标。这对企业来说可能是个面子上成功的项目，却不是实质性的成功。

艾利的ERP项目没有这么做。项目组没有急于求成，而是放慢了项目进度，踏踏实实走好每一步。这样才保证了项目赢得了最终实质性的成功。每个业务模块的确定基本由此业务的负责人组织描述，看似非常简单的人物，但是由于业务人员没有从事过此类业务流程梳理的工作，对自身的需求很难明确表达。项目的核心人员需要与各模块的业务人员不断沟通交流才能最终得到正确的业务需求。这个阶段虽然大约花了5个多月的时间，但为后期的各阶段顺利进行打下了一个好基础。

系统上线万无一失

QAD产品有着实施简便的优点，同时由于业务模块设计做到了位，实施过程比较顺利。但是，系统上线后，各个业务模块的员工们能否真正用好系统呢？为此，项目组成员也做了非常多的工作。

考虑到使用系统的业务人员有不少是一线的工人，文化程度偏低，对IT系统缺乏认识，因而根据这一需求，项目组花了不少精力对系统操作界面做了客户化改进。主要是简化界面，隐藏无关功能，最大限度地降低系统的使用难度，减少操作失误的可能性。

2002 年4月1日 ，系统正式上线，历时正好一年。艾利的制造部门实行的7乘24小时的不间断生产。系统一上线，生产24小时不间歇的运作也就要求系统能够万无一失的保证正常运作。在上线之前，项目组成员组织对各业务人员进行了系统使用培训；在上线之后，又由项目成员轮流跟踪指导人员使用。项目成员和生产一线的工人一起，24小时不间断的督促监控系统的使用运作情况，这样持续了一个月，保证了每个人对系统的充分了解、正确使用。

IT价值持续凸现

从 2002 年4月至今，艾利的这个IT系统已经运作了两年多时间了。在此之后原有手工状态下无法解决的难题找到了对策。艾利还根据业务持续的需求对系统不断进行着优化。

袁时雄总结说，基于IT系统能确保数据准确、实时控制，从而主要在订单处理、库存管理、财务控制等方面得到了提升，这在之前是根本无法做到的。例如，以往订单从各个销售中心到昆山的制造中心都是用传真的方式，时常会出现信息重复甚至错误。有了这个系统之后，订单可以直接从系统中传递到制造模块，信息传递及时，数据准确。在库存管理方面，借助系统库存的信息可以及时反映，以往工厂是24小时运作，库存变化快，靠人工清查很难及时反馈，当数据提交上来早已过时不再能反映库存的实际情况。

艾利通过ERP系统尝到了不少甜头，于是乎不断的希望应用IT，实现更多的价值。在此之后，袁世雄还组织IT部门针对艾利原材料使用的特殊情况自行设计开发了一个和QAD软件集成在一起的小系统。标签原料有一定的使用寿命，如果不优化配货很可能造成之前的产品不能合理的出售而造成浪费。有了这个小系统，可以根据客户以往需求的习惯预先准备好合适尺寸的产品，有时候一卷材料提供给某些客户后会剩余下小尺寸的材料，如果不能利用好就会造成极大的浪费，有了这个小系统可把剩余的各种小材料统计起来，分配给满足需求的其他客户，这样大大降低了材料的报废率。

今年艾利还对价格管理方面实行了改进，通过系统实现了产品价格和客户的邦定。原本用表格记录不但更新慢，还容易出差错，客户一多就无从管理。现在利用系统，可以审查客户信用，对采购量和信用度综合考察，提供不同的产品价格，以及其他优惠政策。前期在价格制定上仍然由人工自行确定，然后输入系统，以后将实现系统根据决策规则自动确定特定产品特定顾客的特定价格。

业务引导下的IT应用

袁世雄介绍说，艾利每年都会给IT应用的改善提供一部分的财务预算。艾利的IT决策是完全围绕业务需求来制定的，管理层会不断地以一种具有前瞻性的眼光对业务运作中存在的各种弊端进行审视，有意识地采用IT手段来解决。高层从业务出发有了对IT的需求，表述给IT部门来具体执行。

袁世雄认为，IT应用与业务应当紧密结合，IT规划需要有一定的前瞻性，但又将密切围绕业务需求来进行，只有这样才能真正实现IT的价值。艾利IT应用的成功，真是因为清楚意识到了这一关键因素。