黑龙江石化实施ERP建设成功案例

仅投入资金150多万元，运用"哄、骗、压"3大土招，在"1年零20天"内，黑石化成功地为自己的ERP画上了"半圆"。

2003年1月12日凌晨2点多，户外温度已经降低到摄氏零下20多度，正是黑龙江冬季里最冷的时刻。黑龙江石化有限责任公司（简称黑石化）的机房中还灯火辉煌，工作人员正在一遍又一遍地操作着，对信息化系统的各项功能做最后的测试。

作为黑石化的副总工程师，也是信息化项目的负责人，李勇虽然已经对整个系统的性能了如指掌，但终究还是有些压力，连续几天的睡眠不足，已使他的眼睛布满血丝。"明天专家组要来，一切都必须正常工作。"李勇叮嘱张建勇。张是黑石化计算机中心主任，也是李勇手下的干将。

1月12日上午，"黑石化ERP应用成果汇报会"在大庆市进行，尽管整个系统的稳定性已经毫无问题，但在面对众多的专家时，李勇仍然稍显紧张。他心里有数，黑石化的ERP系统，现在还只是一个半圆，有很多的功能还没有。也正因为如此，在考虑再三之后，李勇没有用"ERP项目验收会"这个名称，而采用了"ERP应用成果汇报会"。

"要知道，这个项目在软件方面的总投资才70多万元，1年零20天的时间，要不是我们的人员天天起早贪黑地干，现在连汇报会都不敢开。"李勇说起这个系统还是很自豪的。从2001年12月22日签署合同到2003年成果应用汇报会召开，李勇深知这"1年零20天"的不易，在使上"哄、骗、压"3大"土招"后，终于做到了"速度与质量两者都不可缺"。

7年的准备

用常规方式划分，每年给省里上缴超过10亿元的黑石化，已然是名副其实的大公司。而在黑石化员工眼里则显得更为客观一些，"我们企业太小，不是国家重点支持的对象，每年上缴的资金又压得我们很重。"黑石化的一位司机师傅这样告诉记者公司所面临的严峻现实。

"黑石化过去是以石油炼制为主的企业，虽然是省市重点企业，但无论是企业规模，还是产量、效益都和其他大型石化企业相差甚远。能够走到今天，并且活得还不错，在于有我们的＇经济型化工＇。"李勇告诉记者，在过去的10年中，黑石化陆续上了一批经济型化工项目，比如年产量1万吨的酚类产品生产线（国内最大的酚生产线）、甲醚酮生产线等，这些项目成为黑石化得以继续发展的重要保障。

先进的生产投入需要有效的管理，黑石化在信息化管理的路上也已经走了很久。根据黑石化统计的数字，从1998年到2002年，黑石化在信息化管理方面的投入达到了2358万元。"其实黑石化很早以前就有过一些投入，如果从1994年算起的话，总体的投入大概有3100多万元的规模。但是在1998年以前的投入，最后的效果都不大，其中有很重要的一部分原因，是因为当时我们对于信息化与信息化管理的了解并不多，这种绝大多数国内企业的＇通病＇，黑石化也没有能够避免。"

客观上讲，李勇所言的早期信息化管理，并不具备实际意义。从1994年开始，黑石化就上了一套MRPⅡ系统，由于对于信息化管理的概念相对还比较模糊，建立的系统并没有得到具体的应用。而在1997年之后，黑石化对信息化的重要性有了新的认识，"不再一次性投入巨资，而是一步步地进行小规模的投入，当能够对企业的生产与流程有效果之后，才会再做进一步的投资。"

这种思维模式带来了实际效果，在稳定生产得到充分保障之外，生产效率也进一步提高。"最大的好处就是实时地将生产数据记录下来，为生产决策人员提供充足的分析资料。"李勇认为，系统建设上所投的高额资金，换回的效益非常明显，也得到了整个企业的认同。就目前的系统而言，不仅系统平稳，而且降低了操作门槛，"做到了以前常规控制表盘难以做到的事情，提供了多层画面，例如生产画面、报警画面、历史记录画面，以及趋势画面等。"

作为主管技术的副总工程师，李勇将这些系统归结到"信息化"的名下。而事实上，从1994年到2001年初，黑石化所有的投入，大部分还只在工业自动化的范畴，信息化也只是某个部门的孤岛局域网建设。而浪潮通软ERP项目的加入，才使黑石化真正踏上了"信息化"的快车。也许黑石化并没有意识到，长达7年的自动化之路，已经为其ERP项目的实施打下了一个夯实的基础。

在实施ERP项目前，黑石化已经在应用管理方面投入了一大笔资金。"早期我们公司就有一批比较强的技术力量，很多东西都是自己搞出来的。"李勇说。据他介绍，黑石化的"技术骨干"有20多名，其他的则是"工作人员"，也就是刚刚毕业的学生。

可以说，这样的队伍并不能够算是"一批比较强的技术力量"，但确实为黑石化节约了相当一部分资金。"如果从开发商或者其他同类公司购买一套经过2次开发的控制系统，至少要超过150万元人民币，但我们自己来做的话，一般可以节约50%左右的投入。"李勇对记者说，控制系统的开发和建设中，有很大一部分钱是给了系统集成商，但系统的主要难点只是在系统设计上，黑石化通过自己的技术人员解决了这一问题，节约投资也就比较容易了，"剩下的只是体力活，我们完全可以自己做。" 具体到应用管理方面，对于黑石化来说，除了流程设计外，最迫切需要解决的则是财务软件。其实，在选用浪潮通软ERP产品前，黑石化也曾经经历过两个阶段，一是自己开发数据库和人事管理系统，另一个则是购买财务软件。"黑石化也曾经购买过国内某著名财务软件公司的一套财务管理软件，但是最终的应用结果并不理想，出现了信息孤岛，财务管理的漏洞并没有堵上。在专业人员看来，当时购买的所谓财务软件，只是实现了电算化。" 尽管黑石化的高层给予了足够的重视，也花费了大量的精力和财力来整合，从资金投入到人员培训，都严格地按照软件提供商的要求去做，最后还是不得不放弃这套软件。"从外部看，这个软件的外层界面、操作都比较好，但用起来之后反而吃了亏，财务人员的抱怨很强烈。"

寻找合适的ERP

2000年底，黑石化董事长及公司领导班子考虑到公司的发展，正式提出了"信息化管理"的要求，并将这一任务交给李勇实行。"当时我感到了非常大的压力，ERP项目成功固然对黑石化的发展非常有利，但一旦失败，会给企业带来的损失将有多大，我心里很清楚，很多企业也曾在这方面吃尽了苦头。" 李勇并没有仓促地去看ERP方案提供商所提供的方案，也没有被人牵着去看"成功案例"，而是亲自去各地寻找同类企业，查看这些企业ERP项目实施的真实情况。"我看了全国很多企业的信息化建设情况，包括河北、山东、辽宁，以及其他省份的一些公司我都跑了，应用效果理想的并不多。"由于考察的基本上是同行的企业，并且其中的大多数是黑石化的竞争厂商，所以考察并不是一帆风顺，只能够通过一些熟人的安排才能够进行。

"给我印象深刻的是南京炼油厂，它使用的是一个美国公司所提供的实时数据平台，不仅整个系统比较流畅，并且在单个车间应用也很好，甚至可以实现考核到班组。"黑石化对于信息化项目的预想，正是将企业自动化（经过近10年的发展，黑石化在这方面已经具有很强的优势）、DCS化等数据整合起来，形成一套网络一体化的实时数据平台。

同时李勇还希望，实时数据平台能够和历史数据结合起来，产生闭环可控的效果，比如将生产中各个环节的费用分解开来，才能够真正将企业总成本降低下来。"南京炼油厂在基础上做得比较好，但是在高层管理方面还有所欠缺;当我考察吉林化工时，发现吉林化工在这方面做得比较好，他们的物流管理、资金管理、营销管理都做得不错。" 2001年，黑石化提出了设计方案，其目的就是将生产管理控制平台和关系数据库有效地结合在一起。当年6月份，黑龙江省经贸委提出支持企业实施信息化，黑石化将自己的实施方案的意图提交给相应的部门后，在有关专家的指导下做了一些改动，决定将整个项目分解开来，先将管理层面做好，也就是将营销、物流管理、资金控制和企业现有信息融合到一起。这也就是黑石化目前所完成的部分，李勇将之称为"一期工程"。

黑石化的计算机中心主任张建勇认为，如果单就整体规划而言，黑石化有能力做好，但软件方面，"我们肯定没有这个能力去搞开发，即便做的话，也只能在现有软件上开发部分功能。" 为了选取合适的ERP解决方案，李勇用半年的时间，考察了很多软件公司，"我倒不认为选择国外的ERP产品就一定是好事，关键是要和我们黑石化的需求能够贴近，和我们企业的实际情况贴近。"李勇认为，软件公司是否有一批经验丰富的咨询专家、IT人员能够对行业企业了解多少，通过交谈就可以了解很多。"用时髦的话来说，我也是在渐进式地感受我们到底需要谁来做这个项目。" 据李勇表示，之所以最后选择浪潮通软ERP软件，最大的原因在于浪潮通软ERP在国内有相当的名气，特别是在石油行业的财务管理软件方面经验相当成熟，同时浪潮通软让人感觉非常地诚信、踏实，在谈判的过程中，什么能够做，花多少钱才做，说得明明白白，让人放心。"我在黑石化工作将近20年，对于黑石化的了解要比软件公司多很多，软件公司是和你在谈理论化的东西，还是在扎扎实实地谈问题，我心里最清楚。"

艰难的推进

从2001年9月开始接触浪潮通软，到12月签定合同，再到2002年8月份一期工程开始试运行，以及到年底稳定下来，黑石化感觉最大的难度，并不在于选择软件公司或者软件产品，而是在于实施。

但是，实施过程中的酸甜苦辣却让李勇一言难尽，面对记者"实施过程中有哪些困难"的提问，这位身材魁梧的副总工眼睛湿润了。"我只是个项目负责人，没有多少权力去管理，所谓的协调，说白了等于求别人去管，打电话求相应的部门领导说，你看看这事情怎么办，但是别人根本就不听我们的。" 由于纯粹属于技术部门，信息中心不具有任何行政权力，所以在面临问题时总难以解决。当公司中的各个部门明白ERP的实施将涉及到利益调整后，来自各方面的反对与怠工，就成为信息中心工作开展的最大矛盾。

"当时李总把我们集中到大机房里，要求我们耐心地去和各个部门商讨相关的问题，但到了各个部门后，最多的亲身体会就是挨训。有人说＇你们是怎么搞的，到底能不能干，如果不能干干脆就不要上了＇。到后来，我们只能够含着眼泪去求人。个别领导，甚至包括中层领导都曾经强烈抵制过我们的协调工作。"计算机中心主任张建勇作为李勇手下ERP项目的主要负责人，其主要工作除了技术方面的数据设计和流程设计外，更多的就是负责各个部门的协调。在浪潮通软将管理思想提供给黑石化后，具体的协调工作只能由他们计算机中心内部的人员去完成。

在黑石化ERP项目的实施过程中，张建勇感觉协调阻力最大的就是采购部门。"原来采购员采购了多少，谁也不太清楚，单子只有个别的一两个人知道，把买来的产品放到库里，采购员自行交票，和财务进行交割，就算结束了，很多账单分得不是那么明确。ERP建立了新流程之后，采购员会感觉到＇不方便＇了，因为需要把账单输入到计算机里，领导可以随时查看，产品名称、数量都一目了然。" 这样，就有人开始抵制信息中心的工作，故意将数据输错，甚至有时候故意将个别主要的参数输错，或者干脆采取"手工"方式，票据根本就不输入到计算机中去。"因为涉及到部门利益，即便我们找到主管领导，也不能够获得支持与配合。"李勇补充说，"有些领导，从级别上来说比我还要高，不好协调，但我们也不能每一件事都去找董事长吧。这个时候，我就感觉自己像鲁迅小说里的阿Q，被人打了还得笑。" 最后，信息中心用上了"哄、骗、压"等3招"土办法"才使信息化逐渐推广开。

为ERP画半圆

在应用成果汇报会上，就有专家指出，黑石化的ERP系统还没有完全成熟，只是实现了部分功能。

对此，李勇表示完全接受。"我们的ERP项目只是完成了一期工程，并不是所有的工作都结束了，但我们一期工程中的所有预定功能都已经实现了。" 通过一期工程，黑石化已经实现了全面的物流管理，对于企业原材料的采购、生产成本与产品收益、费用分解等都实现了有效管理。"尽管市场上流行ERP效益难以计算的说法，但是我可以拍着胸脯保证，才几个月，我们的规范流程至少已经为黑石化节约了几百万元的资金。" 对于"黑石化现在还只是半圆ERP"的说法，李勇认为，不能够孤立地去看问题。"企业ERP是应该不断改进与不断完善的。如果十年前，可能MRP就是信息化了，而现在，ERP之外还出现了ERPⅡ的说法。关键不在于你用哪一种，而在于哪一种对你这个企业是实用的。即便是飞机，拿到小路上你也飞不起来。作为黑石化的主管，我看中某个产品的某项功能，只为了能够解决我们企业的实际问题，务实一点没有坏处，说得再好的方案，解决不了实际问题就不敢用，我们宁愿一步一步走。" 在下一步，黑石化还将投入很大的资金力量去充实现有应用。"我们已经签订了一个500多万元的锅炉系统合同，会在今年实施;我们还准备上一套DCS管理系统，同时投入一套生产实时数据平台，加上系统集成，投资也会在150万元左右；另外，我们计划再上2台小型机，初步的投资估算也有140多万元。这些，在下一步都会和ERP项目实现网络一体化功能，也就是所谓的闭环ERP--DCS和管理部门之间形成一个环。" 在李勇看来："现在连这些投入还没有到位，说完成ERP的所有功能也只是纸上谈兵。与一次性的大投资相比，我个人更加赞成＇芝麻开花节节高＇的发展模式。国家经贸委综合司的冯春处长跟我说，很多花了很多钱，自认为搞得很不错的企业，也并不比我们强，还是在一个水平线上，这样的话让我很欣慰，也很感动。" 据李勇介绍，黑石化ERP项目的二期工程也在和浪潮通软谈，"实际上我们的＇胃口＇也很大，尽管一期工程的目标基本上都实现了，但是在实施过程中我们又发现了新的需求。浪潮也愿意将好的产品提供给我们，只是在价格方面还在谈。通过一期工程和浪潮通软的合作，黑石化知道浪潮通软不是＇狼外婆＇，也非常信任浪潮通软，所以也不想让浪潮太吃亏，他们的一些好的产品，我们还想拿过来用，产生火花之后，黑石化还是会凭良心来办事的。" 与一些经典案例不同，黑龙江石化吸引记者的是其低投入、高质量、高速度，以及那有意思的ERP推进方法。

在软件方面的总投资才70多万元，用1年零20天的时间，在使上"哄、骗、压"3大"土招"后，黑石化做到了"速度与质量两者都不可缺"。在2003年1月份举行的"ERP应用成果汇报会"上，黑石化已经实现了全面的物流管理，对于企业原材料的采购、生产成本与产品收益、费用分解等都实现了有效管理。

观察

ERP实用"招法"

针对有些部门的抵制，"权力有限"的黑石化信息中心也有相应的对策，用张建勇的话来说，是"三招土办法"："哄、骗、压"。

刚开始时，为了获得整体支持，信息中心将各个部门的人集中到一起，告诉他们ERP项目的实施将给他们带来非常大的便利，只要点一下计算机工作就可以完成了，并且还可以学习电脑。

随着工作的进一步展开，要求将数据输入到数据库中去，各部门开始敏感起来，也有所犹豫，此时计算机中心开始使用善意的"骗"。他们对部门主管领导说，如果数据输入出错的话，带来的结果将是整个数据库的瘫痪。当时我们天天在会议上这样喊，到最后部门领导们也就有些担心数据库因为自己的部门而出问题，最后我们把数据集中到一起，一次性地输入到系统里，整个过程只用了近3个月的时间就完成了。如果按照通常的协调方式，最后的结果只能是相互之间的拉锯战，搞到大家都筋疲力尽，效果也不一定好，而我们采取这个方式，效果就明显多了。"李勇告诉记者，另一家企业在系统上为此花费了930多万人民币的资金，而优化管理系统更是投入了4000多万元，最后的效果也不是很好，"他们的专家也来看我们的系统，我在报告会上发言的时候，他们都不敢出声，因为我们软件只投入了70多万元，加上硬件也不过是150多万元，就达到了他们的水平。"李勇说到这里就笑了。

张建勇说，系统正式上线，采取的也是"骗"的方式。2002年8月1日上午9点，黑石化ERP系统正式上线开始试运行，在此之前张建勇找到黑石化董事长说，"明天上线，胜败在此一举了。" "董事长很重视这个事情，立即组织了一个15人的小组到各个部门检查。"张建勇至今对自己的这一策划感到很兴奋，"而另一方面，我们信息中心的人又去跟各个部门说，领导们就要来进行检查，谁出了问题谁负责。这样一来他们也很紧张，没有输入的票据也就立即输入到系统中去了。检查的时候，董事长每到一个部门，都重复表示着一个意思，就是以后不要用手工的了，都用计算机，等于给了我们一个尚方宝剑。" 接下来的工作相对就简单了很多。将各个部门引上正轨上后，信息中心开始使用"压"的策略，制定了一些强有力的制度：没有按时将数据输入到系统中，罚款500元，再次违反则下岗。这一条制度相当有用，"特别是采购部门，收入相对还是比较高的，谁也不愿意下岗，这些部门的人有了危机感后，工作容易开展，账单的录入比以前快多了，数据库更新非常快。" 无论是李勇还是张建勇，都非常认同"一把手"工程的重要性。"信息中心只是个技术部门，如果没有董事长的坚决支持，很多制度就不可能建立起来，流程建立不起来，数据库也建立不起来，更谈不上迅速有效地得到更新了。"李勇说，"董事长可能在技术上不能够做太多的工作，但是技术之外，我们依靠他太多，我想这才是一把手工程的真正作用。"

采访手记

企业文化与大庆精神

黑石化之旅，使记者有机会更贴近地了解到浪潮通软这个企业。

2002年7月，记者曾经远赴克拉玛依，采访克拉玛依石油公司的信息化建设情况，回到北京以后，才了解到最早在那里驻扎着实施工程的是浪潮通软。记者亲身体会过克拉玛依环境与东部地区的差异，十点半尚未落山的夕阳让记者感到烦躁，而浪潮通软的工程师在那里竟然整整工作了一年。

在黑石化进行采访的过程中，黑石化副总工程师李勇多次表达了对于浪潮通软的感谢，因为在他看来，软件公司的人能够驻扎在黑石化这样偏远的企业里，是他所没有想到的。"他们的工程师在我这里已经整整工作了380天，这并不是一个很大的合同，整体软件才70多万元，去掉人员成本、差旅费用，我想他们也是所剩无几，其他公司是否能够做到这一点很难说。" 1月12日的晚上，记者就住在黑石化的招待所中，当李勇为记者介绍后，发现浪潮通软的工程师已经和他们完全融合到一起，看不出任何分别。

类似的事情，记者在3天的行程里又遇到很多。哈尔滨浪潮通软公司总经理陈福才并没有因为记者的身份而有所顾虑，在和记者交谈过程中直言竞争对手的优点，也对记者坦言了哈尔滨浪潮通软目前在意的一些问题。

记者在回北京的路上问浪潮通软的市场部总经理张强，做软件做到这份上的公司少之又少，为什么浪潮通软的人这么能吃苦？他的回答似乎有点不着边际，"我们通软已经习惯这样了，毕竟我们是从山东起家的。"