云南鸿翔集团ERP系统实施案例

一家民营企业一次拿出3000多万元用于ERP项目建设，企业老总的魄力可见一斑，看看他是怎么干的吧……

9月14日，阮鸿献和赵飚专程坐飞机来到北京和一家著名软件提供商进行签约，并正式引入该公司的ERP系统。

云南鸿翔集团董事长阮鸿献对引入这样一套ERP系统十分重视，他不仅派来了ERP项目的直接负责人——鸿翔集团常务副总裁、鸿翔药业一心堂医药连锁公司总经理赵飚，而且还亲自出马。

“这个项目首先就是要在药店连锁零售企业实施，进而覆盖到整个鸿翔集团。”阮鸿献在接受记者采访时说。

成立于1981年的云南鸿翔药业有限公司，如今已经发展成为中药材种植、加工、销售，中、西成药研发、生产、批发、零售连锁经营以及医疗、教育产业为一体的大型民营医药企业集团。

据阮鸿献介绍，鸿翔集团这次针对ERP项目建设的总投资达3000多万。一个民营企业能够拿出这么大的投资用于信息化建设，确实少见，这与阮鸿献做事的魄力密不可分。

“鸿翔集团的发展现状很好，但企业在未来五年是否还能发展得很好呢？如果继续按照现在的发展方式肯定不行。”阮鸿献说，“我们现在的工作核心就是要从企业信息化入手，把未来五年的发展思路定好，这样才能保障企业将来走的更好。”

ERP升级为哪般？

鸿翔药业主营业务是医药零售连锁。2003年5月，鸿翔药业批发、零售连锁全面通过国家GSP认证。目前企业在云南、广西、四川、贵州、山西等地已有直营门店600余家，并计划在今后几年继续进行规模化发展扩张。

在企业的发展壮大过程中，如何有效进行企业信息化建设已成为鸿翔药业所面临的突出问题。旧有系统的管理模式流程没有整合，不便于统一管理，难以满足集团发展的需求。

鸿翔集团在云南的医药零售经营所覆盖的范围较广，有些店面非常偏远，阮鸿献打了一个非常形象的比方：“从昆明到这些偏远店面所花费的时间，比我坐飞机从昆明到北京花的时间都要长。”

“交通的问题不是企业能够解决的，可是，信息化建设却能在无形中缩短企业和这些门店之间的距离。”阮鸿献说。

由此，鸿翔药业管理层认识到，ERP系统对公司掌握内部信息、统一管理、公司业务经营判断和优化起着关键性作用，并有助于鸿翔药业准确及时掌握公司内部信息，从而做出适当的业务经营判断，在总部实现业务集中，最终实现一体化运作。

作为鸿翔集团常务副总裁，赵飚对此也十分认同，他认为，现在中国医药零售企业与国外企业相比，还不是很强，在这种情况下，企业必须通过精细化的管理来提升收益，信息化的作用毋庸置疑。

另外，据阮鸿献介绍，如今鸿翔集团正在进行股份制改造，进而促成公司上市，要实现这一目标，鸿翔集团的信息化管理同样需要升级。

不过，在鸿翔集团的信息化建设“从无到有，从小到大”的过程中，由于所选择的合作伙伴出现问题，也曾让公司在信息化建设上走过一些弯路、吃了一些亏。

受挫之后建“灯塔”

在鸿翔集团最初开展信息化建设时，阮鸿献曾经专门到深圳和香港的几家软件公司去考察，当时，他对一家公司的情况也比较满意，于是，就选择了这家深圳的软件公司作为企业信息化建设的合作伙伴。

令鸿翔集团尴尬的是，软件系统刚刚买来，还没有完成在企业的实施，这家软件公司就倒闭了。

软件公司的垮台让鸿翔集团切身体会到了在开展信息化建设过程中，来自合作伙伴的风险。基于这次教训，鸿翔集团将软件合作伙伴圈定在国外厂商身上。

今年年初，阮鸿献带队前往日本，他们考察了日本的NEC公司，不过，在考察之后，阮鸿献觉得，由于企业文化以及企业组织结构的差异，NEC所提供的系统并不是特别适合鸿翔集团。

随后，阮鸿献将目光转向了SAP，鸿翔集团是其零售行业解决方案在中国医药连锁领域的第一个客户。这样一来，鸿翔集团就成了业界第一个尝鲜者。

尝鲜者必须要具备相当的勇气，虽然鸿翔集团的规模并不是很大，应用SAP的ERP似乎有一些大材小用，可是这符合鸿翔集团发展的需要。另一方面，与国内其他医药零售企业相比，鸿翔集团作为民营企业，公司的股权结构更为集中，在上马新的信息化项目时，更容易协调各方面的资源。

对于SAP而言，由于鸿翔集团是国内医药连锁领域的第一个客户，所以他们对这个项目的重视程度也很高。SAP中国区副总裁唐杰表示，在SAP过去十多年的发展过程中，SAP所做的每一个行业都会树立一个“灯塔项目”，而鸿翔药业恰恰是SAP在医药连锁行业的第一个“灯塔项目”。

作为SAP的“灯塔企业”，唐杰表示，SAP将利用在日本松本清、英国BODYSHOP、BOOTS等企业的成功经验，与鸿翔药业共同打造先进的管理平台，为其规模扩张提供有力的系统管理支撑。

不过，企业完成对软件的选型仅仅是迈出了信息化建设的第一步，如何在企业实施一套涉及面如此广的ERP项目，并使之发挥作用，才是信息化建设中最为关键的。

跨过两道坎，再转一个弯

鸿翔集团常务副总裁赵飚认为，对于鸿翔这样的中型企业，在开展大型信息化项目建设所面临的第一个问题就是投资问题，其次是整个管理团队是否对信息化具备较为深刻的认识和理解。

相对项目实施的难度，投资和管理团队建设这两个困难已经在鸿翔集团解决。作为鸿翔集团董事长，阮鸿献在其中起到了很大的作用，当他决定要开展信息化建设时，投资问题已经随之解决。

在管理团队的建设上，据赵飚介绍，目前，鸿翔集团的管理人员已经超过200人，而信息中心也已经接近50人。

对于这些困难的解决，阮鸿献作为企业一把手在其中起到了关键作用。但相对集团层面的困难，一个信息化项目一旦实施，其实施过程中的困难往往更加难以克服。

过去五、六年的时间里，鸿翔集团在信息化建设上主要集中在物流、门店和财务方面，在信息化从最基本的门店和物流向更广的方面拓展过程中，渐渐显现出对财务和物流、人力资源、供应链管理等集成的必要性，虽然鸿翔集团希望通过实施ERP实现对各种资源的全面整合。 可是，系统的复杂性带来了对其控制难度的加大。

比如，内部工作人员协同性的要求提高，对财务和物流等协调性的要求也更高，同时还会带来对企业文化建设等方面的要求。

系统集成同时还加大了技术的难度，因此就需要公司在对人力资源和培训体系建设上有所加强。目前，鸿翔集团有7000多名员工，如果每人每年培训一次的话，一个月公司就要培训600多人次，每一个培训周期都需要三至五天，这样一来就对企业人力资源的建设提出了更高的要求。

信息化建设所带来的是对管理流程的变革，对于鸿翔集团而言，业务流程的控制和管理随着ERP系统的引入变得更加严格，可是要掌控一个企业里复杂的流程是一件很困难的事情。据赵飚介绍，在鸿翔集团内部所形成的业务流程有2000多个。这2000多个业务流程相互交织在一起，给企业管理提出了很高的要求。

与项目实施过程中可能会面临的困难相比，赵飚认为，员工观念的改变和创新，包括他们对组织变革的心理接受程度是非常重要的。企业在信息化项目实施过程中，如果有很多人消极怠工，或者故意给系统实施制造困难，信息化建设难免会陷入困境。

“思想观念的转变比单纯实施一个信息化系统要复杂得多。”赵飚说，“此次变革，鸿翔集团原有的财务等部门基本上都被重新整合，难免会触及到一些人原有的利益，因此，这个转变有些困难。”

魄力与宽容并行

从阮鸿献亲自带队参与信息化选型，到投入3000万元用于ERP项目的建设，其中所折射出的他个人做事的魄力可见一斑。

正如赵飚在谈到上马ERP项目时所说的：“阮总确定要上哪一个项目，我们就上，执行力很强。”

作为拍板者，阮鸿献并不是什么问题都要去拍板，“拍板拍在最合适上的位置才好”。比如，过去鸿翔集团在信息化建设上，一直是通过找几个懂技术的高手来做，结果由于系统开发以及和一些软件厂商合作上出现了问题，所以许多技术人才最终都选择了离开。

“专业的人做专业的事”，由于鸿翔集团对于信息化领域并不熟悉，所以最终阮鸿献还是决定引入成熟的ERP系统。

因为企业的管理水平并没有达到系统的基本要求，为了适应所要引入的ERP系统，并给ERP的上线做好准备，早在半年前，阮鸿献就对企业里的各层管理人员提出了警示。

为了确保ERP系统的实施，鸿翔集团从各个层面组织起一套人马各负其责，从物流到连锁店逐步实施。“最近一个多月，公司各级管理人员为了学习软件的操作方法，很多人都放弃了休息时间。”阮鸿献说。

作为鸿翔集团的合作伙伴，唐杰也认为，鸿翔在国内医药连锁企业中目前虽然还不是第一，但是他们有做第一名的雄心壮志。“在鸿翔开展项目合作过程中，每一个解决方案都要经过多次论证。”

对于项目实施顾问Netcare公司亚太区总监陈晓明来说，他每一次去鸿翔，似乎都是在经历一场考试，“鸿翔的IT总监总是会向我提问一些系统集成的问题，其实他是在考我。”

鸿翔集团这次上马ERP项目，不管是对于企业还是软件及服务提供商，都是一场只能赢不能输的仗。该项目的直接负责人——鸿翔集团常务副总裁、鸿翔药业一心堂医药连锁公司总经理赵飚深感肩上的担子沉重。

但赵飚对于ERP项目的实施充满信心，这不仅缘于来自企业一把手以及合作伙伴的支持，同样来源于他之前的经历。“我们的信息化建设已经持续多年，在这个过程中，阮总总是以一种很宽厚的心胸容忍着我们在信息化建设过程中的错误和失败，以至于我们不会在过程中停滞不前、畏首畏尾。”赵飚说，“我们可以以很从容的心态不断地改善和优化系统。”