管理信息化助北方车辆提速

简介

北京北方车辆集团有限公司是中国兵器工业集团公司控股的国有大型企业。

公司始建于1946年，是新中国成立后建立的第一个坦克修理厂。经过几代人的拼搏奋斗，终于将一个小小的修理厂发展成为占地113万平方米，员工5000余人，资产12.6亿多元的大型军民结合型企业集团，在中国的国防现代化建设和国民经济发展中发挥着重要的战略地位和作用。

作为一家成功的军民结合型企业，北方车辆集团已形成以军用特种车辆和豪华大客车“两车”为龙头，以特种防护车、ZF变速箱、前后桥、高档航空座椅、高压重型液压缸、观光索道等产品为两翼，同时广泛开展旅游客运、房地产开发、工程机械等业务的多元化的经营格局。

集团下设12个生产分厂，控股或参股１３个子公司，主体结构优化，管理团队精干，严格按照母子公司管理体制和现代企业制度的要求高效、规范运作。

北京北方车辆集团有限公司（以下简称618厂）从八十年代开始引进计算机应用，十几年来在厂领导高度重视和支持下，通过信息中心工作人员的辛勤劳动，618厂的计算机应用已经达到了较高的水平，并培养了一支计算机应用的开发队伍，涌现了不同层次的计算机软、硬件专家。目前计算机应用已经普及到企业各个业务部门，大部分部门都已经拥有自己的计算机，在一些部门已经有了计算机管理的基础。各个业务部门对计算机应用有认识，有需求，有热情，这和企业多年来坚持不懈的计算机推广工作是密不可分的。

通过现场情况来看，北京北方车辆集团有限公司，按照现代企业管理制度的要求，已经策划和建立了一套较为规范的内部管理制度和科学的管理体系。在这个基础之上，借助于北京机械工业自动化所RS10/ERP系统，使现代化的计算机管理信息系统与工厂现有的发展规模结合起来，无疑会使企业的管理水平更上一层楼，在今后激烈的市场竞争中如虎添翼，立于不败之地。

一、618厂ERP系统具体需求

1、 建立信息传递网络，提高信息管理水平

为各级管理人员提供产品设计、供应、生产、库存、质量等环节信息，在数据存储、传输和处理方面做到更及时、准确和方便，实现信息共享，提高管理效率和效益。

2、 加强物资供应管理，降低采购成本

使采购计划与生产计划进度相吻合，压缩采购提前期，减少库存积压，减少资金占用。

采购计划随生产计划同步调整，避免盲目采购。

及时检索供应商资信信息，降低采购风险。

监督采购合同的执行情况，追踪交货进程。

加强库存盘点与控制，为调整库存安全储备提供依据。

与应付帐相互关联，提供订货等情况的查询，避免付款差错。

根据不同类别物料的余缺状况，实现对物资储备的动态管理，避免积压或缺货。

3、 加强生产管理，提高生产绩效

通过对产品设计、工艺、生产计划、物料库存等基础数据的集成管理，实现实时访问和控制。避免重复劳动，减少冗余工作量，提高了数据的准确性和可靠性。

采用滚动式的生产计划管理方式，制定和平衡企业的生产计划，确保生产活动有序进行。

分析和管理企业现有的生产能力，及时发现制约生产能力的关键环节，为完成企业的生产任务提供能力方面的保证。

依据产品结构和库存状况，指导车间、物资部在适当的时间加工或采购适当数量的材料和零部件，避免物料短缺，降低库存，提高企业的生产效率。

对任务进展进行跟踪，及时发现问题，确保生产任务按时完成。

实现从计划到实际完工，从原材料加工（包括委外以及自制）到完成产品全过程的计划和监控。

通过对生产记录的分析，实现对各工作中心任务进展情况的跟踪与监控。

对企业主要生产设备从购置、安装、使用、维护到报废的整个生命周期进行监管，充分发挥设备的使用价值，为科学的设备管理提供依据。

4、 强化质量管理，向产品质量零缺陷方向发展

结合ISO9001质量保证体系的应用，对生产过程中的质量信息进行全面管理，实现从设计、采购、库存、生产、售后服务跟踪等各个环节进行质量控制，建立产品质量的动态反应机制。

5、 实现管理信息化，减少手工管理劳动

把企业管理人员从繁重、重复的记录、统计、查阅、核算等程序化工作中解脱出来，使他们有时间和精力从事更为重要的或非程序化的管理决策工作，提高企业的整体管理水平。

二、618厂ERP模块配置

从整体、长远的角度考虑，618厂ERP系统分为客户关系管理、供应链管理、物料管理、生产管理、制造资源管理、质量管理、财务管理、企业信息门户等部分，每个部分都由若干个子系统构成，根据618厂实施ERP项目的要求，现有计算机系统的情况和使用的适应度。在整体规划、近期目标和长远目标的统一考虑下，可组成618厂ERP系统的子系统清单如下，根据分阶段实施的原则，通过几个阶段的实施，逐步建立起一个电子商务环境下的、功能齐全的ERP系统。

根据618厂ERP项目的要求，当前要解决的主要问题以及该厂的现实基础，配置如下几个子系统：

• 制造数据管理 • 库存管理 • 物资供应管理 • 主需求计划

• 主生产计划 • 能力需求计划 • 物料需求计划 • 车间任务管理

• 车间作业管理 • 成本管理 • 质量管理 • 企业信息门户

• 系统管理

三、ERP与其它分系统的集成

建立的 ERP 系统的功能，将覆盖原有的绝大部分计算机单项使用功能，但CAD (CAM\CAPP)分系统、产品数据管理（PDM）、办公自动化系统仍须按各自的功能并行运行，它们与ERP系统的接口应予以统一考虑。

1、办公自动化系统和ERP的集成：ERP系统所涉及的各个业务部门都需要通过OA进行工作流传递，将办公文件，ERP系统中的报表、生产经营数据、决策指令传递到相关部门，如有必要，还可以将ERP相应的功能模块嵌入到办公自动化的系统界面中，供用户统一调用。

2、产品数据管理与ERP的集成：PDM 作为 CAD/CAM/CAPP 的设计平台，其生成的结果（项目数据、工艺路线数据以及产品结构数据等）可作为 ERP 分系统的输入，即 PDM 可以作为CAD/CAM/CAPP 与 ERP 分系统的接口。为实现该项功能，应在 PDM 中编制一数据接口程序，将上述数据转换为 ERP 分系统所需的结构及格式，置于约定的数据库文件，以便于 ERP 分系统读取进行处理。或是在 PDM 数据结构开放的基础上，由 ERP 分系统编制读取 PDM 数据的接口。ERP系统取自PDM分系统的数据集合及数据项主要有：

物料数据：物料代码（项目是指产品、部件、外购件、原材料等）、物料名称、型号、规格、计量单位（双计量单位）、参考号、统计分类号 、项目类型 、制造/采购标识等；

工艺路线数据：工艺路线号、工艺路线描述、加工工序号、工序描述、工作中心代码、工种代码、同时加工机床数、准备时间、加工时间、其它时间等；

物料清单数据（制造BOM，即产品结构）：父项代码、子项代码、消耗定额、损失系数、有效日期、替换件标识、工程改变号等。

四、618厂实施基础情况

在618厂级领导的高度重视下，在实施ERP系统之前就已经对业务流程、组织机构进行了重组，取得了很好的效果。管理理念较强，紧跟当前发展的潮流，结合618厂的实际情况进行调整，以适合国情和厂情，在厂里各级领导的率领下，取得了一个又一个的胜利和成果。618厂ERP项目组织机构健全，IT部门力量强，能够完成企业自身的二次开发和特殊需求功能的实现。项目负责人协调良好，能够组织和协调各相关部门配合ERP项目的实施和推动。

618厂本身基础数据的管理相对较好，但是由于大量的基础数据没有电子化和数据库化，导致项目在基础数据准备上花费了大量的时间和精力。再者，由于习惯势力的影响，在项目启动初期，少数部门由于不理解ERP原理和逻辑，并由此产生了恐惧和抵触心理，导致部门的配合一般。在项目实施过程中，通过对各业务部门的培训、软件实际操作，逐步使各业务部门打消了疑虑，从而使各业务部门由被动转向了主动，由消极转向了积极，为ERP的实施和进展提供了一个前提条件。

五、项目实施进展情况

618厂ERP系统基础数据应用已经完成了所有在产9个车型的全部数据，包括：物料编码、物料清单BOM、工艺路线数据。采购业务与库存业务已经全部投入使用，能够及时反映实时的业务数据。车间在制也通过ERP系统对物流的转移进行了全程的监控，为计划系统的应用提供了数据基础。

六、项目实施经验和教训

1、项目实施经验

图号作为自制件物料编码：由于兵总所属企业的产品图纸都是统一图纸，具有严格的图号规定，并能够保证一物一号，所以将图号作为ERP系统的物料编码就能够适应ERP的要求，避免了重新制定规则的过程。从618厂实施的情况看来，采用图号作为物料编码比较适合兵总所属企业。不足之处在于新产品试制，由于新产品试制有一个图号，在设计定型时，又会重新给定一个新图号，所以对于同一个库存物料，可能有两个编码。

采购库存先上线、自制件库存后上线：由于618厂外购物资相对易于管理，涉及部门只有物资公司，所以项目实施时，先启动了采购物资的库存管理系统；而自制件涉及的范围广、车间/部门多，物资品种也相对量大，所以等采购库存上线后，各部门有了参照标准，信息中心也有了库存实施经验，自制件库存相继上线。

车间系统先上线，计划系统后上线：库存管理系统实施完成后，618厂先实施了车间管理系统，把车间在制先管理起来，即采用了先“搞清家底”的策略；管理人员先把库存和在制品种、数量从ERP系统先行管理起来，然后再根据实际情况，实施计划管理。618厂计划管理首先启动了“短线计划”，ERP系统首先根据整车产量和定额，考虑可用库存、车间在制、车间领料、采购在途等信息，分析缺件情况，用以指导调度缺件和生产任务。

加强培训：在618厂项目的实施过程中，自动化所针对厂不同管理层次进行了不同的培训，包括ERP概念、ERP原理、各子系统处理逻辑、系统操作培训，并且取得了较好的效果。

实施顾问培训信息中心，信息中心培训操作人员：充分考虑到企业“少花钱，多办事”的原则，自动化所在培训操作人员方面，采取了实施顾问先培训信息中心的技术人员，包括系统原理、处理逻辑、业务操作等，使信息中心成为各子系统的专家，然后，再由信息中心培训各部门的操作人员。一方面，给618厂培养了一支专业队伍，另一方面，618厂也节约了实施成本。

一个明确的奖励机制：618厂ERP项目实施，企业制定了一个明确的奖励机制，从高层领导到中层领导，从中层领导到业务人员，责任明确，层层分解任务，完成了奖励，拖期了考核，为ERP项目的实施提供了制度保障。

2、618厂项目实施教训

对基础数据准备过于乐观，数据准备时间较长：虽然618厂编码方案制定时间不长，管理基础也相对较好，但是还是过高估计了数据准备的周期。由于基础数据准备时间的拖期，从而影响了项目实施的实施周期。

没有充分估计习惯势力的影响：由于手工管理与计算机管理的差异，改变了管理人员和业务人员的行为习惯，在项目实施初期，我们对企业操作人员要求过于急噪，虽然实施顾问、信息中心、业务人员都花费很大的工夫，但是结果仍然是“事倍功半”。所以，我们认为项目实施应该遵循客观发展规律，给业务人员和管理人员一个认识过程，要戒骄戒躁，逐步导入ERP的行为习惯和管理理念。

沟通不够，部门之间的协调工作欠佳：由于项目初期基础数据的整理，需要大量的人力物力，同时又不能停止手头的业务工作，造成部分部门业务人员工作量加大，需要经常加班加点，由于与各部门的沟通欠佳，导致部门协调和配合工作出现问题。在实施后期过程中，软件实施顾问与618厂项目负责人、信息中心技术人员一起同ERP项目相关各部门进行了良好的沟通，讲清了利弊，取得了各部门的支持和认可，各部门都从企业的全局出发开展工作，最终从整体上提高企业的经济效益。