管理信息化助许昌烟机迈出坚实的一步

　　许昌烟草机械有限公司(以下简称许昌烟机)隶属于中国烟草机械集团有限责任公司，是我国四大烟草机械制造企业之一，专业生产烟草卷接设备，是国家大型二类重点骨干企业。公司占地面积60000平方米，职工1700多人，固定资产1.5亿元，产值近2亿元，利税1000多万元，是国家机械工业500强企业之一。许昌烟机一直致力于各种烟草机械的研究、开发和制造，迄今已有近百种优质烟机产品进入国内大、中型烟厂，远销越南、柬埔寨、坦桑尼亚、格鲁吉亚、拉托维亚等欧亚非国家和地区。1984年许昌烟机在国内烟机行业中率先成立了烟草机械研究所，专门从事各种烟草机械的开发和研制。研发成功国内第一台吸丝成型卷烟机─YJ13型卷烟机，成功消化吸收我国第一台引进技术ZJ14型卷接机组，成功消化吸收我国第一台高速机组—ZJ15型和具有二十世纪九十年代国际水平的ZJ19、ZJ17高速卷接机组，并在ZJ19卷接机组基础上进行重大技术改进，自主开发出了生产速度达每分钟8000支的高速卷接机组，使我国跨入了世界上为数不多的几个能制造高速机组国家的行列。　进入新世纪,随着中国加入WTO后，企业经营规模和范围的快速发展，市场竞争也日益激烈。与此同时，企业原有的管理思想、方法和手段逐渐显现的力不从心，急需要进行及时有效的调整。许昌烟机为了通过信息化建设带动公司的管理水平提升，加速新产品的研发，为烟机行业的技术创新、管理创新提供全方位的技术支持，适时地调整了信息化建设的发展方向：

　　(1)不仅要适应新市场经济和市场结构框架下的业务需求，而且在复杂多变的环境中系统的适应能力比较强；

　　(2)建立在B/S框架下的软件平台，为适应将来发达的网络和信息技术打下基础；

　　(3)调整的另一个目的也是为了创新，规范目前的业务是基础，但真正的可发展道路是建立具有广泛意义上的行业新标准；

　　(4)更加紧密的系统集成使各种信息得到最大限度的共享，提高系统数据传递的准确性。

　　怀着这些要求和期望，许昌烟机走上了第二次信息化系统工程建设的道。

　　客户对我们的信任和我们的实力，使我们走到了一起

　　北京机械工业自动化研究所(以下简称自动化所)始终坚持“客户的成功才是我们的成功”的企业价值观.本着“诚信为本，服务创新”的经营理念，力争成为“中国最有价值的制造业信息化全面解决方案提供商”，为客户提供最有价值的产品和服务。在二十多年机械行业信息化实践经验的基础上，推出了一套基于电子商务的企业资源计划系统产品——RS10。RS10的技术优势在于它是一套基于B/S架构的全新一代ERP产品，嵌入办公自动化OA系统以及与其它信息化系统的集成是RS10另一特点。

　　经过对多个ERP软件供应商的公司理念、实施队伍和产品特点等各个方面进行考察后，许昌烟草机械有限公司最终选择了北京机械工业自动化研究所作为合作伙伴，这是对我们实力的充分认同与信任。

　　实施的初期、我们曾一度碰上严峻挑战　2003年春节刚过，许昌烟机与自动化所达成ERP项目合作协议，配合管理咨询的实施，选用RS10构建企业信息化平台，双方同时成立项目实施小组。在实施顾问的专业服务和企业人员的共同配合下，采用“快切”实施策略,预计目标一期工程，包括：工程数据、仓库管理、采购管理、主需求计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务、车间作业、车间统计、系统管理、弹性报表等在内的12个模块，要求3~6个月内完全上线。

　　　1.业务流程优化和系统程序的修改，确定了实施计划后，现状调研工作紧锣密鼓的开始进行了。由于许昌烟机运行的旧系统与新系统的部分业务流程差别很大，不仅需要修改系统程序，而且要对各个部门的业务流程进行优化调整。再加上许昌烟机信息化小组以前自行开发的系统功能不规范，从而造成了系统大量数据堆积和管理业务的拖沓。经过充分的调研与分析，实施小组发现摆在面前的任务似乎是一个比较严峻的挑战。

　　部门业务流程的优化和信息系统程序的修改是企业信息化系统实施过程中必不可少的两个方面。业务流程优化意味着对企业业务流程的规范和改造，而信息系统程序的修改是管理软件为每个企业所作的客户化修改，只有两者的合理结合才能更好的发挥管理信息系统应有的效果。实施小组很快就意识到这一点，所以针对调研的结果，适时地调整了下一步系统实施的计划和方法：(1)继续做深入的调研，了解企业真正的需求是什么？那些系统标准流程所不能涵盖的特殊业务是什么？(2)针对这些特殊的业务流程，对比同行业业务流程，找出共性发现规律，仔细分析后再制定二次化修改的方案，同时要列出纲要、分清主次、分步骤的进行解决；(3)选择适度的培训范围，加大培训力度。对于培训的内容，要结合具体的二次化修改方案和实际的情况进行合理的编制，做到让受培训人员的理解和认识一步到位。

　　　由于在业务流程调整过程中，涉及更多的是各个部门业务和管理的变动，所以，业务流程调整的第一步必须得到领导的理解与支持。令人欣慰的是，许昌烟机的各级领导自始至终对ERP项目特别重视，在实施的过程中处处为ERP项目提供帮助与支持。在许昌烟机公司领导、公司信息化小组与我们的实施顾问之间形成了良好的交流机制与沟通渠道，双方实施人员经过充分而细致的讨论，最终才确定业务流程调整方案。在各类培训中，许昌烟机公司领导更是以身作责，积极有效地带动了其他相关业务人员的学习兴趣，起到了表率作用。为了提高培训的效果，许昌烟机制定了针对ERP培训的考勤稽核制度，对ERP一期工程能如期完成起到了积极的推动作用。

　　　2.数据的整理数据整理是ERP实施的基础，凡是经历过ERP实施的人也许都有这样的感触：实施ERP，大部分时间都花在数据的整理上。的确，数据的整理与录入是企业实施ERP系统的一大拦路虎。有人将ERP系统实施的工作量说成是“三分技术、七分组织、十二分数据”，这话一点也不过分。可以说，没有建立起一套完整的工程数据库，ERP系统就如同无米之炊。

　　建立工程数据库的工作量很大，是一项长期的工作，工程数据的整理与录入涉及到多个业务部门，需要多个部门的业务人员加入这项工作。如物料数据的整理是工程数据整理的前提，它包括对企业使用的材料、外购件、毛坯、零件、部件、产品等所有物料进行编码以及将编码录入到计算机，针对这项工作许昌烟机成立了专门的编码小组，建立了全公司所有部门物料信息共享的标准。

　　工程数据整理的主要内容包括：归整所有产品的目录，将设计图中涉及的材料、外购件、毛坯、零部件、产品等均对应到相应的物料编码中，对应不上的物料编新物料号，然后再作对应，使设计图上引用的物料都有了编码。工程数据的整理应以设计人员为主，只有他们才能保证最终的结果达到理想的准确率。

　　工程数据库的建立不是一朝一夕能完成的，它是一项艰苦而长期的工作，要有打持久战的准备。即使工程数据库建好了，也不等于大功告成，还需要随着产品的改型而变化。除建立好工程数据库以外，还必须将工程数据库的管理与维护纳入企业的管理体制中，定岗定责，使企业工程数据始终保持较高的准确性，只有这样才能为ERP在企业得到成功运行提供可靠的保证。许昌烟机在推广ERP的同时进行了ISO 9000认证，将工程数据库的管理与维护程序纳入了ISO 9000质量认证之中，并取得了良好的效果。

　　体会“沟通和合作”，我们相互了解、一起努力

　　商品化的ERP软件都经历过实际的检验，但为什么有些软件的实施仍然免不了失败的结局呢？这是因为ERP应用的关键在于实施，实施的关键又是在于沟通，每个企业的管理都有独特之处，从一定程度上说，每一个企业都是独一无二的。对企业的个性化的问题应该从两方面来看待，有些确实是落后的，应该改变；有的则是适应企业独特需求的好方法，应该修改系统来适应这类个性化需求。

　　所以，需要实施工程师与项目组成员及业务人员进行广泛、深入的沟通，只有这样，才能预见到可能出现的问题，并提前采取相应的对策。这种沟通，在实施前、实施中都需要，ERP运转中也需要。沟通越深入，成功的可能性就越大。任何企业都不会停产来实施ERP，所以，我们没有时间等问题表现出来再分析它、解决它。一切工作都必须提前，必须预见并分析可能出现的混乱，制定相应的对策，为此，沟通就显得更为重要。

　　许昌烟机是典型的多品种小批量机械加工企业。为了提高企业在市场中的竞争能力，实现对整个生产过程的控制和管理，缩短生产周期、减少库存积压，就必须详细的了解企业从订货到发运、从采购到库存、从计划到生产的各个环节在实际运作中的具体操作方式。

　　所以项目实施顾问多次留守现场，在不影响工作的前提下和具体业务人员一起发现平时的每一个操作细节。现场的业务人员也主动地讲述自己实际工作的体会、总结经验并提出了自己的看法。就这样一笔笔数据、一张张单据、一步步具体的业务操作系统地显现在我们的面前。只有实施顾问和现场的业务人员能够共同发挥积极能动作用，相互了解和沟通，共同努力才会有这样的结果。ERP作为一个管理系统，在企业的应用落到实处就是企业业务人员的日常业务。只有每一个业务步骤合理了，整个系统的应用才合理。而且在实施的过程中我们始终本着‘ERP系统是为企业做管理的系统，管理的问题必须从细微处入手’的原则。困难和成果都成为了历史的见证

　　项目最关键的时候，正是2003年的4、5月份，突如其来的非典疫情，给许昌烟机项目实施带来很大冲击。然而，即便是在非典最严重的时候，我们的实施顾问与许昌烟机项目成员依然无畏地奋斗在自己的岗位上，确保了项目的顺利上线运行。

　　经过三个月的努力，许昌烟机ERP项目一期工程成功上线，包括工程数据、仓库管理、采购管理、主需求计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务、车间作业、车间统计、系统管理、弹性报表等模块全部正常运转，实施范围包括新老两个厂区。

　　通过库存管理系统的运行，有效地对库存物资进行控制。合理地制定库存的安全储备，在保证生产正常进行的情况下，尽量减少订货量，而在安排采购计划时，尽量减少物资在库的滞留时间，从而降低各类库存量和库存占用资金。第二步的实施通过对库存超储、积压、盘库功能的实现，尽可能减少库存积压。通过库存分析功能，控制库存资金占用。通过ABC分析，加强对重点物资的管理，并为各级生产及采购计划提供库存动态的反馈信息。

　　通过车间管理系统的运行，有效地控制和降低了在制品的数量，提高了车间的工作效率，部分车间岗位转换了工作的机制，简化了作业程序。单据减少到原来的30%左右，相关管理部门同时也配合出台了相关的车间管理制度。所以在车间管理中体现出更多的相关制度的调整和改变。系统同时利用车间统计模块丰富了车间的信息反馈，增加了拖期任务查询、任务状态查询和车间在制查询的功能和产量统计和工时统计的功能，配合计划任务的下达，和计划系统构成内部的小型闭环反馈。理顺业务操作流程后，过去的等工待时的现象不见了，几乎没有不合理的材料处置。同时提高了车间的生产效率，每个工作人员的工作积极性也被带动了起来，一个良性的生产管理日见雏形。

　　生产计划系统调整以后，更加体现出它在企业应用中的重要性，生产计划效率也提高了不少。具体表现在，和供应商的反复业务少了，库存资金在上线的第一个月就降低了13%。库存的周转期，由上线后第3个月的统计结果显示比前年的统计结果缩短了20%左右。如此大的进步，是计划部门甚至项目小组的实施人员在实施起初所没有想到的。其次，在使用计划模块后，生产部门也明显感觉到生产受业务需求的影响小了。日趋均衡的生产不仅减轻了他们的生产任务量，更重要的是给企业带来了喜人的效益。

　　采购系统进行了合理调整以后，收到的效果也十分显著。增加了接收的环节，规范了以前的业务，合理地将采购到货、检验以及入库的三个步骤分开处理，弥补了以前企业在采购到货过程中的缺失。同时完成了对以前那些纷繁复杂的采购形式的合并，在适当的环节上增加或则减少操作步骤，使采购形式趋向于规范。以前不同形式的采购统计起来大约有16种之多，借购，调购，换货..等等，但其中的大多数是业务不规范造成的。在调整合并后，只有两种采购协议类型，两种订单类型和两种接收方式，不仅规范而且变得比以前的业务模式更为灵活。采购计划的应用使大规模的为生产制造的采购需求、车间需求、库存计划需求和企业各个部门的材料申请完整而又合理的统一到了一起。采购系统上线后，以前堆在采购部门桌头那些厚厚的单据少了,电脑里综合的信息多了；繁忙的电话少了，供应商的会议多了。以前采购的业务员们忙的是如何把订购任务按时地完成，现在采购员们更关心如何管理好供应商，如何更有效地降低采购的成本。

　　其实，上述业务调整只是许昌一期项目中涉及的业务调整中的一部分，但在每一个环节，都能够取得如此巨大的成果，不是依靠某个子系统功能的有效应用就可以达到的效果，而是整体业务流程的协调一致起到的作用。我们在许昌项目的实施中所体会到的再次验证了一条基本原则：管理系统在企业中的应用就是‘建立合理而规范的业务流程’。合理的业务流程是ERP管理系统给企业创造价值的前提。同样，只有为企业创造出更多的价值，企业才可以认同我们的产品和服务。

　　复合型人才成长

　　“依靠企业的人员来推进系统的实施”，这是许昌烟机实施一贯所尊崇的原则。在企业推进信息化的过程中，我们明确的意识到，依靠企业的人员来推进系统的实施是我们实施的原则、方法更是我们的义务。中国信息化改革的推进，仅仅依靠专门搞信息化管理的企业是远远不够的。真正的改革任务是由那些从企业中成长出来的复合性人才来完成的。

　　在项目实施的过程中，随着系统实施的不断深入，一大批懂管理有技术的复合性人才成长了起来。企业的领导层也已经注意到这一点。在去年年终的岗位调整中，为了进一步加快企业信息化改革的步伐，企业的领导班子把一批新成长起来的骨干摆在了重要的位置上，而其中不乏企业项目小组的人员。我们一起奋斗的经历不仅使他们在短时间内熟悉了企业内部在各个环节的业务，锻炼了他们能够从一个更高的层面上考虑问题的能力。同时这也是他们在工作中能够勤于思考，勇于创新的结果。

　　复合型人才的成长也为我们在企业进一步推进信息化改革奠定了扎实的基础。

　　再次创造了辉煌

　　自动化所以优质的服务、稳定的产品、先进的软件架构和便捷美观的操作界面赢得了许昌烟机的赞誉，双方对一期工程的合作非常满意，二期工程(包括财务、销售、人事、设备、质量、成本、企业门户等模块)正在实施，双方均表示有信心、有决心将ERP项目建设好，使RS10成为企业日常管理工作的助手，提高企业的整体管理水平和核心竞争力，为许昌烟机的发展铺平道路！

　　目前，从总体来看，许昌烟草机械有限公司ERP实施取得了阶段性的成果，到2004年底，许昌烟草机械有限公司的ERP系统基本上线运行，包括一期项目和部分二期项目。企业信息化已初见成效，主要体现在以下几个方面：

　　　1、通过ERP系统，在公司内部建立了畅通的数据流通渠道，实现了各部门数据的无缝连接，包括销售与生产、生产与仓库、仓库与采购、采购与应付、销售与应收、生产与财务等。这样一方面能保证数据在流动过程的透明性、完整性和及时性，另外更重要的一方面，数据在流动过程中，也实现了对数据的监督和平衡管理，在一些模块中设置了许多控制点，这样大大健全了许昌烟机的内部管理制度，无形中提高了企业的管理水平。　2、实现了ERP与立体库的接口。通过ERP系统与立体库的接口，ERP系统中的采购到货、生产领料、生产完工、申请领料等数据在经过系统校验和检查后，可以将有效的库存单据传入立体库接口文件，立体库系统自动接收立体库接口文件的数据，实际立体库动作完成后将状态和完成数量反填给立体库接口文件，ERP系统自动维护库存流水帐、主帐数据，并反填其他系统的相关单据数据，立体库完成实际的库存业务，如此最大程度地保证了数据共享和减少出错机会，实现了ERP与立体库间的紧密集成。

　　　3、能实现对仓库库存进行及时分析(包括库存结构、库存的资金占有量)，同生产模块有机结合，这样能增强生产的平衡能力，降低物料储备和物料消耗，减少车间存货的流转数量，缩短了生产周期。实施信息化管理后，许昌烟机有效降低20%的库存量，这在数据断层的手工模式下，肯定是没有办法来实现的。

　　　4、标准成本的实施应用使许昌烟机可以准确掌握各种物料(成品、半成品)的标准价格。通过各工时定额及物耗定额核算的标准成本为产品报价及成本分析提供了可靠的数据基础。许昌烟机通过成本系统的计划、控制、核算、分析等方法对构成产品成本的各种因素进行了管理，成本核算的及时性和正确性都得到了极大的提升。

　　　5、逐步建立了信息决策平台。在实现业务数据流动后，着重加强各部门决策平台的建设，力求为每个部门经理建立一个适用的管理平台，最大限度的挖掘一些管理信息，为企业的决策进行服务。

　　结束语　总而言之，经过大半年的努力，许昌烟机基本实现了对业务数据进行流程式地加工处理。在此基础上，通过ERP系统提供的信息收集与分析功能，企业能定期的对资产结构、盈利状况、物料的库存状况、生产状况、财务状况等各种信息进行理性分析，这对企业决策是十分有益的。尽管如此，许昌烟机ERP系统的远期目标还有很长的路要走，但是我们相信，随着ERP系统的逐步完善与更深入的应用，许昌烟机ERP系统一定会取得更大的成功。

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