大宝ERP：炼狱后的升华

200万元的学费
　　4年前，和所有实施ERP或想实施ERP的企业一样，大宝公司在经历了DOS平台下网络版财务软件管理的种种弊端后，决定上马ERP，希望借助ERP系统之力将财务、采购、库存等数据进行有效整合，彻底解决“信息孤岛”的问题，从而使企业管理跨上新台阶。
　　1998年3月，北京市三露厂与原联想系统集成有限公司（现归属神州数码）签属了ERP合同，购买了瑞典Intentia公司的Movex产品，而作为Intentia在华独家代理的联想集成则以“总承包”的身份负责包括软、硬件、咨询服务及系统实施。现北京大宝化妆品有限公司计算机管理中心主任孙京坦言当时选择Movex及联想的原因：“当时以大宝的规模和实力，我们想选择一个具有国际品牌的ERP产品，Intentia公司自然在被选之列，再加上有联想集团这个重头法码，自然无可争议了。”的确，一方是年销售额超过6亿，拥有职工1200多人的化妆品知名企业，一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场“婚姻”似乎真的是门当户对。然而一场令人羡慕的结合，没过多久就暴露出问题。  
　　先是Movex产品汉化不彻底，不能支持双字节，例如一个“N”字，无法用中文表示，用户不知是“No”，还是“Number”，而且部分表单和操作界面是英文，不便于员工使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集及展现方式不符合国内的财务制度和使用习惯；第三，由于联想集成对Movex软件不熟悉，在参数的设置上出现指导失误，造成了使用不便，重复工作。更严重的是，联想集成实施经验不足，又没有按照Intentia公司制定的标准流程和实施方法来实施，导致大宝ERP项目长期停滞不前。按照合同规定，大宝ERP项目实施时间为1998年4月1日到9月30日，验收时间是1999年3月30日。同时，合同还约定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。然而到了1999年11月15日，该项目也没有结束。此时，联想集成已欠下高达325万元的赔偿金。1999年7月才接手该项目的孙京形容当时的局面是，“一片焦灼状况，公司进退两难，使用人员颇有怨气”。
　　转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人到大宝解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，大宝始终在试运行Movex有关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场冗长的ERP实施拖得精疲力尽了。
　　2000年12月11日，大宝在用尽仅存的一点信心后，终于一纸诉讼将神州数码推上法庭。2002年2月，历经15个月之久的官司终于落定尘埃，双方达成庭内和解，大宝“退货”，神州数码赔付200万元。  
　　这场诉讼案虽然结束了，但留给大宝的远没有结束。

将ERP进行到底 
　　经历过一次失败的大宝在ERP面前并没有退却，而是决心“从哪里倒下去还从哪里爬起来”，重新选型再次实施。 
　　一朝被蛇咬，十年怕井绳，大宝再次选择ERP软件的时候十分慎重，项目主要负责人孙京甚至用谨小慎微来形容，因为他知道软件选择合适与否，直接关系着项目实施的成败。孙京大概用了近一年的时间对国内外七、八家ERP企业进行反复的调研比较，并逐一进行考查。大宝不再把具有国内外响亮知名度作为选型的依据，而是将适用、好用作为审核的标准。
　　一、  能够根据用户需求做二次开发；
　　二、  财务报表和数据采集符合国内标准；
　　三、  软件企业发展良好，能够提供后续服务； 
　　四、  能够与原有IBM AS/4000硬件设备配套使用；
　　五、  鉴于实施和维护的便利，软件提供商须在北京设有办事机构。
　　2001年3月，经过反复调研审核，大宝再次签订了ERP合同，与上次不同的是，大宝此次的合作伙伴是土生土长的国内ERP企业——北京和佳软件公司，合同书也由单一的合同条款变成了合同书、实施方案、调研报告、软件白皮书四者合一的合订本。
　　“能用是金”，孙京不止一次的强调着，在和佳为大宝设计的实施方案里，围绕以财务为核心，涉及采购管理、库存管理、财务核算管理、应收应付账款管理等二十多个模块，而大宝却只选择了其中14个模块，这与当初上马Movex产品全套模块相差甚远。孙京说：“ERP系统涉及企业方方面面，如果摊子铺得太大，企业伤筋动骨不说，实施时间也会拖得过长，还不如先解决企业急待解决的问题，突破重点，逐级展开，将系统运用起来才是关键。”在实施方法上也有别于前次，孙京要求每一个模块在正式上线之前一定要经过完整的测试，并与真实的业务数据并行一个月，经信息部门检验合格后才能正式移交给业务部门。这样既降低了系统的出错率，也有效的减少了员工的工作量。
　　2002年5月，经过一年紧张有序的项目实施，大宝ERP项目一期工程顺利完成，除财务模块和人事管理模块由于企业改制等原因未上线外，其它模块都已正式投入运营，并运行平稳，至此大宝历经4年的ERP系统基本实现了进销存物流和资金流的一体化管理。 
　　大宝实施ERP项目的故事到此结束了，但它留给业界的思考不应该结束。
　　不能回避的问题
　　在ERP行业有句俗话，叫“Always problems(永远都是问题，到处都是问题)”。纵观大宝实施ERP项目的全过程，其第一次实施失败的主要原因是：大宝和联想集成在项目实施前，将实施目标规划得过大，而对实施风险和困难估计得过小；其次，Movex产品汉化不彻底，联想集成对产品不熟悉并且实施经验不足，而Intentia公司远在瑞典无法为大宝提供更好的技术支持和服务。大宝原是一家残疾福利工厂，企业管理水平、人员素质等相对较低，一把手的推进力度和各部门间的配合，也在一定程度上阻碍了ERP的进程。这些问题在许多企业的ERP项目中或多或少存在。其实在这些问题的背后还隐藏着一些影响ERP成败的关键因素，有些企业似乎想回避，但往往又是无法回避的问题。
　　企业在选择上ERP软件时，似乎有一条不成文的规矩，上国外知名ERP软件是衡量一个企业规模大小的标准，难怪有人说SAP是世界500强的入门证。国外知名ERP产品的成熟度，管理的先进性不容置疑，但国内许多企业因机制、外部环境及自身信息基础较差等原因与其要求差距甚远。如果企业在选择ERP软件上一味强调先进性，而忽略了实用性，必定会与企业实际需求相背离，那么看似门当户对的“婚姻”就不一定美满了。
　　入世以来，越来越多的国内企业进入依靠ERP来提升企业竞争力的具体运作阶段。但驶上ERP的“快车道”，考取管理规范的“驾照”，是最基本的资格。一些企业在签订了购买ERP软件合同后，才意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的、不甚科学的阶段。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定大打折扣。如果要将这个任务转到ERP实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因所在。