真的能告别“创造顾客”？

“创造顾客”与“创造生活方式”，不仅是截然不同的，甚至是相互冲突的。顾客越是模糊、越不确定，才意味着生活方式越是充分和丰富；而社会生活方式本身的多样性，才是新企业诞生的源泉和企业未来的商机所在。

　　这就是“企业的贡献：创造生活方式”的实质所在：一个企业必须为社会贡献恰当而合理的生活方式，否则，它不仅找不到未来的顾客在哪里，而且还会被未来生活方式变迁所淘汰。

　　管理学家孙景华先生一直致力于未来管理的研究，他在完成了《永不消失的责任》、《中国人的管理逻辑》两本专著之后，又在新书稿《企业的贡献：创造生活方式》中，提出了“企业应该为社会贡献什么”的管理新课题。在孙景华先生看来，企业不仅仅是一个赢利性的经济性组织，更是一个可以推动社会文明进步的社会性组织，企业是通过创造生活方式（而不是创造利润或创造顾客）为社会文明进步做出贡献。为此，本刊主编冯宗智与孙景华先生就“企业的贡献：创造生活方式”等诸多话题进行了一番交流。

　　《新智囊》：你在新书稿《企业的贡献：创造生活方式》中，提出了“创造生活方式”才是企业对于社会的贡献，应该怎样理解你的管理新主张？

　　孙景华：企业应该为社会贡献什么？必须回归企业本身上来，即：企业组织的终端，面向社会输出了什么？

　　一般来说，我们总是这样认为：企业组织具有输入端和输出端，其输入端吞进的是人/财/物，其输出端吐出的则是显见的产品。但事实上，企业总是通过有形产品这个载体，悄悄地改变或改善着我们的生活方式，因此，从本质上来说，企业组织的终端，输出的不是产品，而是一种无形生活方式。

　　确实，在过去典型的传统产品时代，企业内部生产制造什么产品，顾客就只能被动地购买什么产品，它所代表的是“产品决定顾客”的荒谬逻辑，强求一致的标准化产品，恰好扭曲了生活本身的目的，使得消费者迷失在“我是谁”的迷茫困惑中。但是，我们今天所处的“生活方式”的社会时代，就是消费者重新找回迷失的自我的时代，产品必须代表个性、而不是抹杀个性，这不仅仅意味着企业产品回归到了“以人为本”的正确管理逻辑上来，而且还意味着整个社会回到了人类自身幸福生活的正确轨道上来。

　　《新智囊》：在我们看来，按照你对于“企业应该为社会贡献生活方式”的解释，更像是为“企业唯一目的：创造顾客”（德鲁克语）所做的某种延伸性的注解或解释？

　　孙景华：不是这样的。事实上，“创造顾客”与“创造生活方式”，不仅是截然不同的、甚至是相互冲突的。

　　从“创造顾客”的角度来说，“水”（矿泉水）永远不可能成为一种产品，因为它根本就找不到所对应的顾客群体；而只有从“创造生活方式”角度来理解，“水”（矿泉水）才会成为一种不分顾客的畅销产品。健康的生活方式越流行，“水”（矿泉水）才会越畅销。

　　在一个“创造顾客”的管理世界里，首先，产品必须找到所对应的顾客群体，所以，顾客群体越是清晰、越是确定，意味着细分市场的能力越是强大；其次，它假设了相同顾客的需求，总是相同的或近似的，所以，相同顾客群体越是数量庞大，意味着市场空间越是巨大；其三，因为相同顾客需求总是相同、近似的，所以，企业可以使用一种标准化的产品，来满足相同顾客群体的共同需求。

　　但是，在一个“创造生活方式”的管理世界里，则恰好相反。首先，顾客越是清晰确定，反而越是妨碍了顾客自由进出的流量，是顾客流量、而不是固定数量，决定了商业空间的大小。其次，相同顾客总是在不同时间，走向截然相反的方向，所以，是生活方式的方向，决定了未来的市场在哪里，而细分顾客恰好是在割裂市场。其三，它与所谓“相同顾客拥有相同需求”的看法相反，相同顾客的需求是不一样的，因此，不能使用一种标准化产品，来满足所谓的顾客共同需求，而是必须采用个性化的产品满足个体的个性需求。

　　《新智囊》：确实，“必须采用个性化的产品，来满足顾客个体的个性需求”，这应该是一个没有疑问的问题，也是未来企业的发展方向，但是，究竟怎样做才能实现这一点呢？

　　孙景华：首先肯定的一点是，工业时代的流水线生产方式，只能生产出标准化的工业通用品，当然，这并不意味着企业要为每一个顾客生产出不同的产品来，否则，企业管理将倒退至农业时代的小手工作坊时代。

　　因此，未来企业是通过提供“生活元素”、而不是提供“完整产品”，来满足顾客的个性化需求。在中国，曾经精巧无比的玩具都消失了，反而是简洁至极的“七巧板”流传千年而不衰，原因就是简简单单的七巧板，却可以拼出无数个不同的产品来，它不是一种结果产品、而是一个过程产品，七巧板就是通过提供产品的零配件，允许顾客动手来自己满足自己的个性需求。形象一点说，企业将不再是提供完整的产品，而是提供半成品、产品组件或是解决方案。

　　它意味着产品的完成从企业组织的内部，转移到了企业的外部。就如同耐克公司一样，它将一双完整的鞋子，拆分成组成鞋子的各种零件，然后利用信息网络技术，由顾客在网上购买鞋子零件并自行组装完成，于是，一双世界上独一无二的耐克鞋，就此诞生出来了。当然，这并不意味着流水线生产方式的消失，而是它已经彻底沦落为了纯粹的生产技术，确实，流水线的强大集成功能，通常是在压缩或消灭生活方式、而不是还原或释放生活方式。

　　特别值得注意的是，这并不是“产销合一”，而是代表着产品的两项新功能的出现，即：开放性和参与性——“开放性”意味着允许顾客进行二次产品创造，而“参与性”意味着允许顾客和顾客之间的互动，产生出产品的重复消费性，就如同典型信息时代的产品QQ一样，是消费者之间的彼此互动，赋予了QQ产品持续而旺盛的生命力。它的另一层意思是，产品本身不能被无限制地重复消费（除非是基本生活必须品），而“生活方式”才会被重复体验和无限制的消费，假如一个产品不具有“重复消费性”，就不可能具有长久的生命力和带来持续利润。

　　《新智囊》：应该怎样理解你所说的“有形产品”和“无形生活之间”的对应关系？

　　孙景华：我们知道，冰箱和冰箱其实是功能相同的，仅仅只有好与坏的质量差别，而冰箱产品究竟是摆在客厅、还是厨房，抑或是走进汽车里，这才代表着相同产品之间的不同。

　　它意味着这样一种管理逻辑的出现：先定义你准备创造或进入的生活方式，然后再来选择或定义你的产品是什么。就如同星巴克一样，重要的不是咖啡，而是它所开创的居家和工作之外的“第三生活空间”，也就是说，星巴克的真实产品其实是生活方式，这时，咖啡产品已经不再重要，而是成为了创造第三生活空间的道具。

　　《新智囊》：你所说的情况，似乎只适合直接面向消费者的终端产品，那么，大量的不与消费者见面的配套产品，应该怎么办呢？

　　孙景华：确实，在过去，我们常常认为“汽车”是终端消费品，而汽车“油漆”是背后的配套产品，但事实上，油漆产品恰好是汽车的生活元素，油漆种类和色彩越丰富，才意味着汽车可供选择的余地越大。

　　因此，在生活方式的商业世界里，它不是一种商业模式、而是一个商业空间。在过去，我们总是从企业个体角度，来考虑自己的市场前景，我们把它称之为商业模式，但事实上，“没有人是一座孤岛”。网络先驱瀛海威公司的失败，常常被归咎为“在错误的时间、做了正确的事情”，但事实上，它没有意识到一个问题：它是在中国开创了一个未来信息网络时代的新生活，而几乎没有哪一家企业能够单独开创一种生活方式，它必须得到行业之外的不同企业和产品的支持。

　　这是一种警告：企业（个体）不要单枪匹马地创入一种生活方式中。当然，在生活方式的商业空间里，不再是传统意义上的事先预谋式合作，而是以一种非契约式的方式合作，才能够创造出新的生活方式。我们知道，净菜是副食品产业，微波炉是家电行业，它们之间是毫无关联的两个产业，但事实上，只有微波炉的畅销，才会带动净菜的畅销，而没有净菜的支持，微波炉的畅销就会落空。因此，它们其实是联系紧密的合作伙伴，因为同处于一种“厨房生活方式”的商业空间里。

　　以非契约式的合作方式，创造一种生活方式空间，企业只要做到这样两点，就足够了：第一，企业个体必须界定自己的生活方式，才会发现新的合作伙伴是谁、新的竞争对手又是谁？第二，企业个体必须是自由的、开放的，允许其它企业的自由进出，就意味着合作伙伴会自动上门来，曾经企业试图建立的行业壁垒和技术门槛，反而是在阻碍和限制非契约式合作的发生。

　　《新智囊》：你曾在《中国人的管理逻辑》一书中说过，中国传统管理的致命缺陷，就是缺乏可复制性、蔑视数字管理、职业化能力太弱三大缺陷，可现在你又说，“可标准化、可复制性、可衡量性”，成为了必须被颠覆的管理弊端，这看起来似乎是彼此矛盾的，你怎样解释这一矛盾？

　　孙景华：未来的信息与知识社会，将是一个以生活方式为主、而不是以生产方式为主的社会。通俗点说，工作不再是为了生活，而是生活决定了如何工作。

　　它意味着传统工业“生产方式”管理体系的终结，取而代之的是构建一个“生活方式”管理体系。从企业的外部来看，它意味着企业的未来战略不再是假设顾客在哪里，而是捕捉和发现不合理的生活方式：堵车不合理，却成就了日落西山的广播电台；等待电梯很无聊，反而成就了江南春的分众公司的辉煌业绩。从企业的内部来看，它意味着“可标准化、可复制性、可衡量性”的工业管理体系的破产，而是必须基于“生活方式”重新构筑新的管理体系。

　　但是，当新的信息与知识社会来临后，其实我们是同西方人站在了同一起跑线上，当然，一些中国学者试图回到过去，采用农业时代人际关系理论来解决或解释未来的企业管理，无疑是很荒唐的笑谈。