【原创】您的客户关系管理到位了吗？

关于客户，我们已经听到过很多管理箴言——客户就是上帝；客户是我们的衣食父母；客户永远是对的……的确，随着竞争日趋激烈，客户的位置不断提高，即使是那些过去“皇帝女儿不愁嫁”的垄断行业，也面临着越来越激烈的“客户争夺战”。我们看到：为了争夺客户，厂商不惜重金进入大卖场，抢占最醒目的货架和堆头，是为“阵地战”；为了争夺客户，企业斥巨资在电视、报纸上做广告，赞助重大赛事，是为“空间战”；为了争夺客户，厂家以各种优惠政策吸引代理、经销商，希望从地域上打出“包围战”；为了争夺客户，总有厂家利用价格跳水进行“肉博战”……在这些硝烟四起的“战场”上，胜利者缴获的不是武器，而是客户。

逐渐地，管理者们发现，花了大价钱和许多精力争夺而来的客户，同时也会悄无声息地流失。意识到这一点的企业家们又开始了“保卫战”，重整客户服务体系，设立会员积分卡、调整投诉处理制度，努力提升客户的满意度。可以说，客户关系管理的实质是随着管理者们的实践和思考逐步深入的。

在企业刚刚面临竞争的时候，首先被考虑到的是“客户界面”。既然客户具有选择权，那么对客户不友好，过程不愉快的经历一定会让他们掉头而去。这时候客户关系管理的重心在于“微笑服务”。百货商场、公交行业历来都有评选“微笑大使”的传统，那些最耐心、热心、诚心的服务者成为被学习的楷模。“李素丽”式的营业员因为“对顾客的态度好”就能获得客户好评，创造更高的业绩。这是因为在物质匮乏的大环境下，客户的选择并不很多，能够有一点差异化的服务就十分满足。今天的竞争环境已经严酷很多，仅仅靠“微笑服务”这样的差异化能创造的效益已经十分有限。同样是服务领域的航空业，即使提供了全员、全程的微笑服务，仍然会出现客户流失。竞争更加激烈的保险服务业中，保险推销员提供的上门服务、讲解全套方案，其态度比公交售票员已经好得更多，要赢得一个新客户也不见得轻松。可以说，“微笑服务”是企业从“生产至上”转为“客户至上”的第一课。刚刚从垄断地位上走下来的金融、电信等企业就在竞争的压力下首先改善了“客户界面”，不但在营业厅内增加了让顾客休息等待的座位，有的还在每个窗口前加设了“服务满意度”计分装置，将“微笑服务”量化且与员工的绩效挂钩。这可以称为是“客户关系管理”的第一阶段。

逐渐地，改善了“客户界面”仍然不够，为了避免客户流失，管理者们开始把重心调整为对“客户投诉”处理。这时客户关系管理似乎等同于“服务管理”。海尔是服务管理的收益者，也是经常被提及的“成功案例”。海尔提倡的“星级服务”，在网点布局、服务流程、质量监控等各个方面创造了服务规范，规定详细到接待用语、反馈时间、服务人员的着装和工具手套等各个细节，果然，这些努力为客户留下了专业、贴心的印象，让海尔一跃成为服务典范。其他行业中的企业家们提出要学习海尔，学习的主要内容就是全套的服务管理。“创造零投诉，培养忠诚客户！”成为这个阶段的目标。 这时，出现了“大锤砸冰箱”、“总经理投诉制”等重视客户反馈的措施。

然而，客户关系管理真的只是从微笑服务到无投诉，再到客户满意度提升这样的局部改变吗？二十世纪80年代以来，越来越多的中外管理者们开始思考客户关系管理的实质。在这个阶段，企业所处的商业环境发生了剧烈的变化，这些变化的要素包括：

（一） 网络和通讯新技术的出现改变了信息传播的方式；这种改变也打破了过去的批零格局，很多行业开始出现新的营销方式，而客户获取信息的渠道大大增加，客户被动接受产品的历史一去不复返；

（二） 全球化的步伐正在迅速整合资源，利用各区域的比较优势可以让跨国企业获得最有竞争力的成本；批量生产能力大大增强；关税壁垒的降低；人力、资本资源的自由流动，让全球竞争成为不争的事实。所有企业都必须考虑如何服务于未来最大的市场——全球市场；

（三） 原有垄断性企业迫于运营和竞争的压力纷纷转为市场竞争；供应链的上、下游整合，行业交叉合并等变化令人目不暇接；“快鱼吃慢鱼”的“速度经济”开始取代工业生产时期的“规模经济”；大企业也必须谋求更快速灵活地应对市场变化；自由职业者增加并且更为活跃。

在这样的形势下，围绕客户的“争夺战”与往常相比则更为复杂，获取每一个客户都要经过更个性化的沟通过程，而保留每一个客户则要求企业能深入地了解客户的当前和未来需求。这种形势下，出现了以“客户中心”的战略眼光来重新看待客户关系管理。客户关系管理不再是局部的，不再只是销售人员或服务人员关心的，也不仅仅停留在微笑服务的层面上，而成为企业管理的核心。

我们也可以从另一个角度来审视企业的运营。今天，企业的生产可以外包；内部管理可以精简；合作伙伴可以选择；只有客户才是企业的根本，他们提供了企业当前和未来的利润。只有抓住客户，企业才有价值。波音民用飞机集团总裁艾伦穆拉利说：“竞争对手说什么并不重要，关键在于客户，他们的选择决定了企业的价值。”

这里，我们可以借用现代企业常用的“资产负债表”管理模型来做一些分析，换一种思路来看待企业的“资产负债表”，如果说会计学上的“资产负债表”只能给出实物的资产计算，那么现代企业的价值更多需要由客户资产来衡量，因此，以“客户资产负债表”的思路来看待企业的实力，比财务数据更能说明问题。在这张“客户资产负债表”上，客户资产的部分是企业能够获得的当前和未来客户的消费能力；客户负债的部分是企业需要用之于客户的所有投入；企业权益的部分就是每个企业家都很关心的“企业价值”，对今天的企业而言，企业价值是比当期利润更为重要的企业表现。在这张表上面，我们不难看出，每个企业运营的核心就是尽量多的提升左侧的客户资产部分，控制好客户负债部分，以追求企业利益最大化——而这也恰恰就是客户关系管理的本质！好的客户关系管理是最大限度地提高客户价值，而不仅仅是停留在微笑服务和客户满意度层面。 当前客户资产即企业当前即将获得的客户，往往已经进入到“销售漏斗”中，可以由销售经理估算出来，也是各企业在每个时间段，如某季度，可能达到的销售定额。前面所说的所有“战役”基本上都是为了抢夺这一部分“新客户”展开。对于快速消费品来说，当前客户就是那些准备在货架上拿下“这一个”的顾客，他们的需求在消费之前就十分明确，并且已经接受了本品牌，认为商品的价格、定位都适合自己，当他们能够在“消费场所”发现“这一个”的时候，购买行为就自然而然地发生了。对于项目经理来说，当前客户是那些已经通过认知、接触阶段的客户，即将进入到方案对比和商务磋商的商机，将这些项目预期剔除掉一定的“丢单率”决定的失败机会，就是企业即将获得的客户资产。如果说“当前客户”是企业关注较多的部分，那么客户资产上的另外组成部分则往往还是“管理盲点”。

对于具有长远“客户战略”眼光的企业家来说，当前客户价值只能保证企业的今天或明天的业绩，而后天的业绩，未来的客户在哪里？他们利用“客户成长曲线”分析什么样的目标群体是将来的“消费主力”，把眼光投向培养“未来的中坚客户”。例如IBM有专门的机构，IBM VC，去寻找发现那些成长很快的企业，这些高成长的企业往往需要在短期内更换原有系统，它们是IBM产品的“未来消费者”，IBM VC利用投资回报的方式让今天的“小企业”能够以低成本负担得起“大系统”，并在未来分享这些客户的成功。而带头推出“学生信用卡”的招商银行也明确表示，并非看中高校学生的当前借贷和还款能力，而是要锁定未来的“中产阶级”。全国225家重点高校正是这些未来消费主力的集中地。让他们的人生第一张信用卡紧密地与招商银行联系在一起，用意在于他们成为职业人士时才会变现的“未来客户资产”。

还有一部分企业对于挖掘客户潜力有着独到的见解，对他们而言，如果客户总量的增长是受限的，但每个客户的消费潜力则还有增长的余地，那么，挖掘客户的关联价值才是重心所在。例如汽车消费是每个家庭的重大开支，不大可能像快速消费品一样迅速购买，也不大可能同时购买多部，但是与汽车关联的内饰、导航、保养、保险等关联消费则有很大的潜力，在“欲购”和“已购”客户中通过准确的定位、适当的信息沟通、和服务式营销，就能够挖掘出更大的“客户潜力”，类似的方法被称为交叉销售与向上销售，已经在许多行业中采用。如家电行业的“以旧换新”活动；超市里的商品关联摆放；各种高科技产品的单系列多品种和配套附件……

忠诚客户的持续消费也能带来稳定的业绩增长。在连续性的消费中，只要客户不变更供应商，就会有源源不断的“价值贡献”，以金融方式来计算，这种稳定的未来收益在当前的折现往往是最大。因此，要不断思考如何提升客户的忠诚度。在这种实践中，会员积分成为多行业采用的激励方式。无论是航空里程积分，手机消费积分，还是酒店中的金卡客户等，都将客户的累计消费作为激励指标，按照累计消费进行客户分类，并对VIP客户实行差异化客户服务，以期留住最有价值的忠诚客户。

还有一种新的方法来挖掘客户价值是让客户之间的推荐形成口碑效应。例如母婴群体是比较特殊的，她们有着类似的消费需求，能够形成自发的“社区”，她们之间的口口相传可以快速传播产品和服务信息，通过“同类客户”之间的互相推荐，也能挖掘到更多的“客户资产”。母婴用品公司葆婴就利用这种方法获得了市场成功。中国市场上最成功的直销企业安利则把客户推荐和销售激励直接挂钩，创造了惊人的市场规模。

在这张“客户资产负债表”上，除了当前和未来客户的资产部分，也有“客户负债”。我们可以把对当前客户的服务承诺作为“客户负债”。企业需要对“新客户”提供高质量的产品，并投入足够的服务关怀，才能将“当前客户”培养成未来的“忠诚客户”，不仅贡献当前价值，而且可以持续贡献“潜在价值”。

“客户负债”的另外一个部分是为了培育和巩固客户而需要进行的未来投资，例如品牌投资、前期客户联络费用和流失客户的挽留费用。如果说在“客户资产”的部分企业要做的是不断地扩大和挖掘，那么在“客户负债”的部分企业就要选择最经济、最有效的方法将“好钢用在刀刃上”。科技的发展利用大数据量处理手段，使许多行业都从“精准营销”中获益。无论是通过电话呼叫中心，还是网络点击式广告投放，还是直接邮寄、活动会议营销，今天，如果能准确地定位目标客户，精准地获得他们的信息，就可以采用最经济，也最直接能够打动客户的方法与他们沟通，这是减少你的“客户负债”的最好方法。

在“客户负债”的部分中，还有一些投入是必须的，比如对流失客户的挽留。今天还是有大量企业无法探知到客户的流失，在“客户资产负债表”上就出现“客户资产增长”和“客户资产流失”同时上扬的情形。通常来说，粗放管理的企业中往往无法清晰地勾画出完整的“客户资产负债表”。企业中唯一可查的客户数据是财务保留的客户名称和帐号，而对下图的各个细目虽有心了解，却无处获得信息。这样的企业往往还停留在靠生产能力，或靠垄断历史，或靠人际资源等不可复制、不可预期的“传统优势”上，它们的客户则正在被其他对手吞食。而真正的“客户关系管理”是指达到了“以客户为中心的”战略管理，能够知道企业今天和未来的资产增长从何处来，需要投入几何。您可以对比下表，考查一下本企业中的“客户资产”是否会按预期增长，同时也为自己的“客户关系管理”评分。

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