航空CIO：创新就是“优异的客户体验”

    创造优异的客户体验是美国达美航空公司（Delta Air Lines）首要目标，而要达到这个目标，IT是一种有效手段，不仅如此，通过对IT的应用、分析和优化还能为企业发掘出更深远的价值。

    “速度价值”

    2008年，作为达美航空公司高级副总裁兼CIO，特里莎·怀智面临一个巨大的挑战。

    该年4月美国达美航空公司和美国西北航空公司以全股票交易进行合并。新公司仍保留达美航空公司的名称，根据2007年旅客周转量计算，合并后达美航空从原来的美国第三大航空公司，超越美国航空公司成为全球最大的航空公司。

    新公司的服务分为三种：旅行服务、会员服务和B-to-B服务，对于规模如此庞大的一家综合型航空企业，如何才能既为购物者提供全球实时交易，又要让世界各地的客户兑换里程，同时满足更多的安全要求？如何才可以找出最有效的调配飞机方式，为规划哪一架飞机使用哪一条航线提供决策支持？如何为不同飞机座位定价，并且从数十亿种组合可能中找出每月最佳的飞行员分配方式，它既能为客户提供最好的体验，又能为飞行员以及股东带来最高的价值。

    这一切都绝非朝夕之间可以完成的，“从刚刚结束收购交易起，我们已开始在寻找机会以全新的、更好的方式来服务客户，同时，更有效地推动航空公司的运行。”怀智说。

    在新的IT规划中，美航公司需要设计和建造一个能与公司规模相匹配的更强大的新技术平台。关键问题在于，如何寻找到一个最佳利益平衡点，既能在标新立异达成最终目标过程中提供全面和精确的工作，又能以最快的速度释放出新的价值，这便是怀智所谓的“速度价值”理念。

    不过在追求速度的同时，也必然面临快速运动所伴随的颠簸问题。合并后美航航空共有员工7万多人，服务于全球66个国家，每日航线多大1.6万条，每年服务的乘客数量逾1.6亿人次。要管理如此庞大的公司，怀智所带领的IT团队不但没有增加应用，反而将原来的1200个应用减少到了600个。其中一个很关键的环节，就是如何选择恰当的启动方案，它既要是集合尽可能多的功能组合，又要有创收潜力，还要考虑到是否能提升效率等因素。怀智认为，企业只有加快速度先进入一个共同的启动状态，然后才能想办法为下一步做好准备。

    其实，在怀智看来，接下来的工作与IT本身的关联程度并不大，更多是要看公司一线员工的反应以及其他所有IT应用部门之间互动如何，她称之为“业务就绪”阶段。