CIO之跃—C时代的CIO转型与提升

2012年不是一个石破天惊的特殊年份。套用一句歌词，技术还是那些技术，应用还是那些应用，CIO还是那群CIO……但技术、应用以及CIO们的创新故事已被越来越多的企业写入商业基因。

在“2012年度中国优秀CIO”的评选过程中，《IT经理世界》的编辑记者访问了大中华地区各行各业的大量CIO，发现一个有意思的现象——越来越多CIO乐于走向前台，他们推动组织变革，为供应链解困，拓展自已和企业的新领域——电子商务或移动社交;更有一批CIO直接转型为“CXO”，做起CMO、COO，甚至CEO的事情。

CIO群体的活跃，可总结为平台之跃、管理之跃和角色之跃三种类型，在此背后，是社会信息化进程越来越深入的现实：企业们的客户已全天候被网络和各种新技术所覆盖。

企业必须做出改变，“CIO之跃”的本质是企业的跨越，在这个过程中CIO有了从IT实践者向商业变革创造者跨越的机会。CIO的每一次跨越，背后都有一个关于技术商业的好故事。

从左向右依次为程旭、朱小兵、陈颖剑

从左向右依次为宋永国、王义椿、马爱杰

平台之跃：技术变革商业

对技术变革商业的最好诠释，莫过于其对商业模式的改变了。

在轮胎生产企业青岛赛轮的车间里，大多数机器设备都能“说话”，他们会用标准的女音告诉工人，他应该做的一切事情以及如何做，工人们只需按照指令做就可以了。

这机器还有一个智能的“大脑”。“大脑”会根据市场订单，各个生产环节中零部件的库存，以及每个工人的工作节奏，也就是其动作的快慢等各种极为复杂的因素，计算出每个工人应该的工作量，并告诉管理者们工人们每时每刻干了多少。能源消耗是赛轮运营过程中最大的成本来源，“大脑”还能计算出每天、每个班组、每个工人，每个机台所消耗的能源，并给出降耗的预警和办法。此外，通过对RFID、传感器、称重仪表、条码设备、生产设备、检测设备等的集成，每条出厂轮胎的信息化数据档案都会被“大脑”记录在案。凭借对IT技术的深入应用，整个青岛赛轮就像一架精密运转的机器。

在制造业，像这样基于IT技术的精细化生产管理，在数年前是无法想象的，这其中很多技术难题，都是在这几年才出现的解决方案。IT技术正在改变着企业的运行方式。从企业的商业模式，到营销方式，再到企业的产品和服务，以及企业的供应链管理等多个领域，IT技术都已经成为了创新的源泉。

对技术变革商业的最好诠释，莫过于其对商业模式的改变了。当技术在企业的经营过程中成为牵一发而动全身的核心力量时，新的技术和应用就有可能从根本上改变企业的商业模式。

在此过程中，CIO成为企业商业创新的主导者。

这在一些IT已经是企业最核心部门的行业里体现最为明显，例如零售业和金融业。他们能够最先感受到整个社会信息化的进程，而且这个进程已经严重影响到了他们的商业。这时，这些企业就需要做一道选择题：是更全面地拥抱C时代(24小时在线的时代)?还是在竞争中被淘汰?

当零售行业的消费者掌握的商品信息已经比拟甚至超越了企业的时候;当消费者的每一次购物，从产生动机到形成决策都不再由家庭主妇决定，而由在线社区的口碑传播决定时，企业就必须做出改变。

当然，更大的背景是，更开放的市场和更充分、更激烈的竞争环境。

对商业模式的改变，往往会改变企业中已有的各种既定的规则，也往往会在企业中催生全新的部门。但是，这不意味着CIO的创新，必须要依托于某种热门而耀眼的技术，而是要求CIO踏下心来找到科技与商业的共鸣点，并打通产生价值的途径。

转变商业模式

大数据的兴起，带给了商业无数想象。虽然现在很多企业对数据的挖掘和应用，还远远没有达到大数据的层级，但是对数据价值的重新认知，已帮助企业们获得了不错的商业成果。

向数据要价值，最简单有效的方式就是经营客户资源。来自零售行业的燕莎已经凭借全新客户数据库系统的上线，改写了自己的商业模式;而东航商业模式的变革也正在筹划之中。

提到燕莎，大多数北京人脑海中自然会浮现出一个字：贵!

这家成立于1992年的高端百货商场，在相当长一段时间内几乎是北京高档消费的代名词。2008年后，随着京城高端百货市场群雄并起，燕莎的江湖地位开始动摇，此前多年保持的销售、利润阶梯式增长趋势显出明显疲态。

燕莎之前的商业模式是以买手为主导的：采购部门的高级买手们，凭借自己的商业直觉以及掌握的商业信息，在全国乃至全球市场考察，分析出市场趋势，引入商品和厂家。以买手为核心的商业模式，其实是由上游供货商所驱动的，这一模式的红利，随着市场竞争的日益激烈和电子商务的入侵已经优势不再。

事实上，这一模式的最大问题在于盈利方式过于简单，而燕莎真正的核心竞争力是近20年来积累的客户资源。对这数十万的客户进行有效的管理和运营，通过挖掘和分析他们的喜好与诉求，了解他们趋势性的消费倾向，引导采购，就能做到经营和销售的有的放矢。同时，根据数据分析结果也可以开展大量精准的营销活动，使得盈利手段多样化。“深度经营客户资源的关键，在于推动燕莎从以商品为中心向以顾客为中心转变，也就是在经营过程中，从以买手为中心向以卖手为中心转型。”马爱杰说。

为了实现对客户资源的经营，在建设客户数据库系统的同时，燕莎成立了支撑此后商业模式的最核心的部门：顾客服务部，这也同时催生了全新的岗位——“高级卖手”。

在燕莎的会员系统中，高级卖手的主要服务对象是一万一千多名年消费额超过10万元人民币的“至尊卡”会员。他们与顾客保持紧密沟通，并在顾客来店时陪同购物以及提供专业的导购服务。此外，他们还会向向买手反馈有关会员和商品的各种信息，并根据会员数据库系统的分析，开展有针对性的个性化服务。

基于客户导向的商业模式，面向会员的精确挖掘和利用，让燕莎将80%的精力放在了不到4%的高端会员身上，也使得燕莎在过去的3年中，销售额增长了30%，年净利润从五六千万元增长到了3.1亿元，而所有会员的消费总和已经占到了燕莎总营业额的70%以上。

基于对客户数据的掌握，东航也正在计划改变自己的商业模式，向价值链两端延伸，即从单纯的航空承运人向旅行综合服务商转型。蔡阳领导的东航信息部门，将迎来巨大跨越：一是其将整合自己与其他旅行服务商的信息资源，打通航空价值链;二是未来其将转型成为像宝信一样的独立公司，开发非航空业收入，建立差异化服务。

蔡阳的信心来自于2011年整合了12个系统数据库而建成的CSM(全流程旅客服务管理)系统。凭借这个系统，东航从过去沉淀的超过1亿条信息中收集了700万名旅客的证件信息、70000多条旅客偏好，以及1700万名旅客的行程信息被确认。

“这个集成不是简单归类，而是将客户信息归纳为客户信息、客户业务事件以及客户行为洞察3大类、20多个维度，目前可以支持个性化离港、呼叫中心、移动客舱3大接触点，今后也可以根据不同的需求在增加的接触点上调用客户数据。这是非常大的工程，也是今后客户服务最核心的基础。”蔡阳说。只要乘坐过一次东航的飞机，无论是否常旅客，旅客信息都会进入这个庞大的数据库中，随着时间的推移，乘客的基础属性、价值属性以及个人偏好将被不断收集完善。

云计算是大数据之外，改写企业商业模式的热词。

山东城商行联盟副总经理黄鑫正在做的就是这样一件事。这家公司是金融行业的一个新物种，按照黄鑫的描述，自己所在的公司“相当于那些中小银行们共有的信息化部门”。2008年，山东14家城市商业银行入股筹建了山东省城市商业银行合作联盟，同时这14家银行保留了各自独立的法人地位。

联盟将各个股东的后台系统集中在一个IT平台上，包括各家银行的综合业务系统、网上银行后台、数据中心以及其它核心系统。“从基础设施，到系统平台，再到应用系统都是创新型的挑战。”黄鑫说，共享服务中心的信息化需求，比独立法人系统的建设更多挑战。

“山东省城市商业银行合作联盟，肩负着中小银行改革的股权合作模式的探索任务。”黄鑫说，这在国内是一个创新。在IT已经成为银行核心竞争资源的今天，IT系统决定了银行的科技水平，而科技水平又决定着银行的发展潜力和竞争能力。通过股权合作的形式共建同一个强大的IT系统，IT成本不仅大大降低，中小银行的竞争能力也随之升高，同时银行们基于同一系统展开业务合作也将更为平滑。山东省城市商业银行合作联盟的故事，与其说是IT在推动商业模式的革新，到不如说是商业需求在倒逼IT创新。

创新营销方式

在技术和商业互为促进、向前发展的洪流中，即使是那些最传统的企业，也必须做出改变。

内联升的总经理助理程旭是名80后CIO。他在每天从停车场到办公室之间的路上，总会拿出手机点开内联升的官方微博。他最喜欢转发的是明星或潮人穿着内联升的绣花鞋，混搭其它现代服装的图片微博，一个转发加上一个“赞”，就会引来粉丝们的热情转发和关注;或者搜索与老布鞋相关的字眼，转发那些对老布鞋感兴趣或者已经购买布鞋的顾客。

“内联升的市场比较小众，适合精准营销。”为了激起更多年轻人对布鞋的热情，程旭需要下一番功夫，他同时负责门店运营、电商、微博等业务，在互联网时代，他希望吸引越来越多的网络顾客到内联升的电商平台上。“开店成本越来越高，老布鞋的售价又受制于市场接受度，我们的目标是将实体店的销售集中到尚履上，希望顾客到店里只是试穿鞋码或者款式，更多的购物行为在网上完成。”程旭想的很长远。2012年，国内鞋服业饱受全球整体经济形势影响，销量普遍大幅下滑的情况下，内联升却逆势增长，销量和销售额同比增长近20%，2012年的销售额预计过亿，电商的市场贡献率有望翻番达到600多万，2011年这一数据仅仅 300万。

创新产品和服务

作为解放军第309医院信息中心主任，当杨宏桥和他的团队2009年开始基于智能终端实践移动医疗时，这个愿望在他的心底已经埋藏多年。

对于移动医疗的好处，杨宏桥可以滔滔不绝的说上几个小时，但是要真正实现它，真正推动医生和护士使用移动工具工作，却只能等待技术条件的成熟。杨宏桥发现，自己所推行的移动医疗信息化，对解放军第309医院的医生和护士的工作模式而言，几乎是一场革命性的变革。

医生和护士们再也不用使用纸质的病历卡来服务病人了。每个医生的手中都拿着一个iPad，每一个病人——包括那些已经出院的和正在就诊的，所有病人的有关信息都在对应的医生的移动账号里，医生可以随时查阅。而每个护士的手中则都有着一个智能终端，这个终端将跟踪病人入院后所有就诊环节上的二维码信息，做到对病人数据的实时采集和信息的实时处理。

杨宏桥一直在等待合适的移动终端的出现。之所以让医生使用iPad，不是为了赶时髦，而是因为iPad在美国通过了FDA认证，属于医疗器械。“iPad作为一个智能终端，正好填补了医生的需求。”

目前，解放军第309医院的移动医疗平台是一个开放平台，杨宏桥正计划不断的将应用添加到这个平台上，并将移动医疗推行到医院之外，让医疗机构、社区、家庭和个人形成一个移动医疗的闭环。“老百姓能在家里享受到医疗服务，这是做梦都想的事情，但是现在有各种障碍，没有真正实践过的话，很难知道有哪些问题需要解决，这就像移动医疗在医院推行的过程一样。”杨宏桥说。

车联网并不是一个新鲜的概念，但其落地一直缺乏有效的商业逻辑。在互联网、移动互联网大举来袭的今天，上海通用坐不住了。

2012年12月，经常去上海铜川路上的凯迪拉克4S店的车主都惊讶地发现，他们经常去的这家店改头换面了。当他们开着爱车进入4S店的大院，4S店门口的LED屏幕上打出，“欢迎沪XXXXX车主”，随后，他的专属客户经理会出来迎候，原来门口的摄像头已经自动拍下他们的车牌号。

当车主把车停在维修车间时，客户经理会拿出iPad给车子做预检，并通过ipad记录车子维修前的真实状况。当他们坐在客户经理的办公室时，他们眼前会有一张电脑显示屏，当客户经理在电脑中计算好维修清单的和价格表时，面向车主的电脑显示屏也会呈现同样的结果，令人放心。大多数人会到2楼咖啡厅，一边喝咖啡，一边等待维修，这时，咖啡厅还有一个直播双屏，展示哪些车子在预检状态，哪些车子正在维修状态，维修状态的车子还会滚动播放维修过程，有的车主看到视频，便可以提前安排下一步的行程了。

这是上海通用为了完善前端经销商的服务，推出的一系列新型服务方式，上海通用将下属的凯迪拉克、别克、雪佛兰这三大品牌的差异化管理融入系统中，凯迪拉克的服务方式体现的是基于客户需求提出的“专属、智能、主动”的服务理念，而别克的服务则是凯迪拉克豪华版服务的简化版。

“上海通用要提供给顾客关于汽车产品的全生命周期的服务，包括客户从购车到用车到售后的过程中，希望获取的一系列的服务。”上海通用信息系统部执行总监陈颖剑表示，“这场转变的重点是——上海通用从出售整车转向提供以消费者为核心相关服务的转变”。最近两年，他看到传统的制造企业正面临来自互联网越来越大的挑战，互联网颠覆了手机等许多传统行业，他不希望看到汽车制造业被互联网倾刻颠覆的状况，他希望可以为公司转型升级做预先的准备，“未来我们希望利用互联网技术给客户提供更好的体验和关怀”。

按照陈颖剑的设想，上海通用最近3年来已经展开了一系列的变革服务，除了上述提升顾客维修服务体验的做法外，如果是凯迪拉克汽车的车主，现在还可以通过下载凯迪拉克的APP客户端(这一应用将逐步扩展到别克和雪佛兰等其他品牌)，获取专属的、直接的服务，比如，凯迪拉克的车主可以通过APP及时了解周边新增的经销商服务点，通过应用进行售后服务预约;了解他所在的城市、针对他这款车型的保养等相关促销信息;在应用里获得直观的爱车使用手册服务;以及获取停车位置提示的指引服务。其实，停车位的服务与凯迪拉克没有关系，不过，上海通用的APP设计者们考虑的是，这项服务和车主有密切关系，于是把它放到了应用中，这也是体现向以消费者为核心进行转变的一项考虑。至此上海通用将服务链条触角真正从4S店延伸到车主日常的用车环节中。

此外，二手车服务也是提供给全生命服务周期的一项内容，如果上海通用的车主换车，可以委托给经销商，经销商会从系统中获知车子的历史维修记录，依据系统提供的标准化操作流程对车子进行科学估价;他也可以将二手车的信息会发布到内部系统中，分享给其他经销商。其他车主从这里购买的价格虽然会比其他渠道稍高，不过获取的是上海通用体系内的可信服务。

上海通用这场向以消费者为核心提供服务的变革还在路上，变革的效果还没有完全展现其全部价值，但这一方向正在悄然改变传统汽车行业的服务模式和商业模式。

创新供应链

虽然北易的市场重心已经转向了二、三、四线城市和海外，但是惨烈的竞争压力还是压得企业有点喘不过气来。作为这家公司信息化的负责人，雷洪文起初并没有意识到自己的一个IT布局，给了公司极大的支撑。

他最初的想法是将内部IT系统的信息化能力释放给上下游企业，北易的供应商和经销商大多是小企业，信息化水平很差，这使得其与北易的沟通效率很低，而且经常会出现差错。

雷洪文向上下游企业提供了一个B2B电子商务平台。这个平台与北易ERP、PLM等各种系统实现了集成和对接。上下游企业无需安装客户端，就可以远程登录北易的服务器，在自己独立的账户中与北易进行实时业务操作。这个独立的账户也相当于一个小的信息化系统，上下游企业可凭借这个系统管理自己的库存、销售和财务等各类业务。

凭借系统支撑，北易采用了代管库的管理模式，即北易向供货商提供库房，供货商将零部件提前运送过来，零部件消耗之后，北易向他们提供清单并结算，供货商再根据北易新的需求补库。

北易对上游供货商的掌控力度达到了前所未有的高度，也最大化的降低了自己与上游的交易成本。面向下游，雷洪文希望每个经销商在产品销售之后，能够在系统中进行实时登记，这样北易就能直接掌握到经销商的社会库存，知道最真实的销售数据，实现以销定产。

以北易为主体，从上游到下游，具有强大竞争力的产业供应链条初步建成了。时间是2010年的前后，中国摩托车行业进入了前所未有的寒冬，200多个城市的“禁摩令”不断压缩企业生存空间，农村市场又渐趋饱和。像北易这样的摩托车企业需要产业链抱团取暖。

依靠工厂推动创新性的技术管理，达芙妮希望在未来3-5年实现至少3-5倍的增长

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