一体化的本质之数据

从2008年开始，房地产行业随着“黑马”的出现，业界对管理、信息化普及，瞬间刮起了几股旋风(诸如：运营管理风、一体化风、知识管理风、协同门户风等)。一时间令甲方CEO、CIO、COO等高管眼花缭乱，时髦的管理理论、管理观念流行一时，同大千世界的浮躁一样，让人蠢蠢欲动。无论我们预备借那支东风，几年伊始，从实际运行的情况看，显有将管理信息化应用到房地产业务各个角落的企业，或者如厂商所描绘之愿景那般。甚至出现了一些管理信息化应用“黑洞”，投入不断但是效果甚微，以至在私下交流，CEO们谈ERP色变的尴尬场面。可见房企信息化应用任重而道远。

现状反思

房企信息化平台的搭建，绕不开的一个关键词即为“一体化”。初期，我们从厂商听到的大多都是基于平台的系统一体化，无论是从财务预算、行政办公抑或从项目管理、从客户关系管理等管理支持维度和业务支持维度均采用一家厂商的产品，实现财务与业务系统一体化搭建。从而实现产品维度、实施维度、开发维度、服务维度等多维度的立体总承包，应该是从理论上说这样战略定位和实施策略是没有问题的。因为，当我们发现问题的时候，我们都期望从一个厂商那里获得各种业务支持，这样既减少了沟通成本，也提高了业务的效率。

然而，通过我们实践来看，这样的愿望基本还是很难实现的。既精通业务，同时又精通IT的能人毕竟是稀有资源。另外，还有一个很重要原因是技术的瓶颈和业务需求的多元化带来的不可预知性，导致了很多业务管理与IT工具实现的盲区。而厂商需要追求短平快效益，就不得不放弃绝大部分的客户体验，从而走标准化产品和部分个性化业务需求开发相结合的组合拳策略。在系统实施的过程中，不断的降温，不断的浓缩需求，不断的降低客户期望值，实现产品的交付。在个性化业务需求开发实现的过程中，我们又会发现这些需求同将来的产品升级、拉长项目交付周期、以及高商务成本等多重障碍。结果就是甲方不得不妥协于厂商，在绩效导向的现代企业管理机制下，双方都需要成果交付 ，因此，在项目结束以后，所实现的功能与期初业务需求相比，已经大幅缩水。这就是目前行业信息化实践的现状。

当然，这也是“一体化”概念太大、太笼统，而必然产生的一些项目范围模糊边界造成的。我们不禁要回归，在实施信息化的时候，我们所期望的一体化到底应该表现在哪些方面?是基于一家供应商产品的一体化?还是基于其他方面的，如：数据、流程、平台?再或者我们衍生到信息化前端：业务咨询、IT咨询?甚至兼顾信息化实施的中后端的监理、验收审计等?笔者认为，企业信息化，从其本质上而言始终上以技术为基础，以业务应用为出发点，以战略支持为终极目标。用一个很形象的比喻，企业信息化在数据维度好比汽车的引擎，实现对主数据的规划、统一将直接决定信息化在企业高层的应用范围，而其企业高层的重视、关注是其成败之关键。在平台维度则好比汽车地盘，它将直接决定信息化系统的稳定化、大并发支撑以及前端人机交付界面的反应速度。而流程则更多体现其灵活性与开源的特点，则类似于汽车驾驶操控性设计。

首先，我们从数据维度来看一体化，这里笔者所指的数据一体化是指对主数据进行统一规划。就房地产行业而言，我们可以从组织管理单元维度和项目管理单元维度对其数据进行统一的梳理和规划，这样也避免了同财务之间因语言不统一而造成信息真空带。

在组织管理单元维度，我们可以从组织结构、会计科目、成本科目、项目清单、产品类型、客户及供应商类型、合约规划清单、员工及用户管理、指标体系以及其他辅助设置(如：国家、城市、币种、结算方式、行业类型等)。

组织架构：集团总部、事业单元、区域中心、城市公司、项目公司等，在每一级管理单元下进行部门主数据设置，在部门下进行岗位清单主数据设置。

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