诺和诺德IT：随时准备改变 热爱改变

诺和诺德是致力于人类健康事业、拥有众多生物技术人才的制药公司。在80多年的时间里始终保持着全球糖尿病研究的领先地位，生物技术专家研究开发了诺和诺德在生物制药方面的众多成果，其中包括：人胰岛素，速效胰岛素制剂，长效胰岛素类似物，生长激素，基因重组凝血七因子和胰高血糖素等。诺和诺德公司在研发方面的年投入超过5亿欧元，保证了科学研究具备高效率、高质量和高竞争力。

诺和诺德信息技术公司(以下简称“NNIT”)于1999年从诺和诺德公司独立出来，成为一家自主经营的机构，诺和诺德公司拥有其全部股权。如今，NNIT已成为丹麦领军资讯科技服务公司。

成本问题迫使IT部门独立

NNIT脱离母公司独立首先是出于成本和预算的考虑，毕竟IT不是诺和诺德的主营业务。NNIT中国分公司CEO芮柯说，NNIT还存在于诺和诺德内部时，IT部门拥有大约450名员工，庞大的团队规模使得IT成本问题非常突出。如果诺和诺德削减IT开支，NNIT就会非常被动，甚至面临裁员。

从始至终NNIT一直是诺和诺德最重要的IT服务商，剥离出来以后，NNIT能够为母公司提供更优秀的服务。NNIT在获得外部客户的同时，吸收了更多信息化管理的系统知识，使自身的流程和业务更加专业，具有更强的竞争力。这反过来也让诺和诺德受益匪浅，能够获取更好的IT支持。芮柯表示，NNIT独立以后如果做的不好，诺和诺德不排除考虑将其出售，去寻找更好的IT服务。

在几年的实践中，诺和诺德用较少的成本提高了其所获得的IT服务质量，NNIT也成长为一支拥有1800余人的专业化IT公司。董事会在看到NNIT开始盈利时，开始规划NNIT的未来发展方向。NNIT拥有更多的自主权，更大的灵活性，也能够更好地投资在人才储备等未来的发展上，越发具有活力。

NNIT2002年开始接受诺和诺德以外的客户，现在已经成为丹麦第四大IT服务公司，为丹麦政府、铁路运营、马士基提供IT服务，外部客户的服务比例占到40%。境外IT服务主要针对医药和医疗数据统计行业。由于药品事关人的生命安全，医药企业对药品质量都有严格的要求。NNIT在还是诺和诺德内部的职能部门时，对医疗行业的特点了如指掌，积累了丰富的行业经验，因此它的信息管理系统满足了很多医药等受到政府监管的企业的IT需求。

全球化公司面临本土化挑战

NNIT一直坚持以市场和客户为导向，为确保自身的竞争力，始终处于市场的前沿，NNIT不仅要做丹麦国内有影响力的IT公司，而且更致力于国际化全球化。在全球化的过程中，本土化的市场环境成为NNIT的一道门坎。

芮柯说，中国市场拓展就是一个典型的例子，他不仅是NNITVP也是NNIT中国分公司CEO。起初他希望将丹麦和欧洲成功的经验复制到中国来，但是发现中国的市场环境与欧洲国家大不相同。“中国的市场环境更加灵活，在中国做生意首先要建立起关系，然后才能拓展相应的市场。”NNIT需要改变接触市场的战略，在人员、组织架构、成本结构方面也不尽相同。同时还要符合中国当地的法律、法规和习惯。

“最重要的是，当地的分支机构要有一定的自主权，比如NNIT天津分公司就是一种非常成功的模式。”芮柯说服高管层在中国做生意要有中国的方式，总部放权，天津分公司获得了更大的自主权，可以做相应的调整，省却了很多与总部讨论的时间和流程。“我们能适应当地市场不断地做出改变，这是我们的制胜法宝。”NNIT中国公司的员工占据了员工总数的1/5，在内部有很强的影响力，“中国分公司的任何改变，实际上是总公司改变的一种趋势。”NNIT在全球不同的分支机构既保持着共通性，在质量要求等核心问题上保持一致，而且各分支也在适应不同的当地市场环境，实现共同成长发展。

关注销售目标和客户满意度

独立后的NNIT将销售目标和客户满意度作为关注重点和考核指标。这与其以市场和客户为导向，以及国际化的目标定位是一致的。作为独立的IT公司，必须要有明确的不断翻新的销售目标，在企业内部提升市场和销售部门的位置。在战略和业务流程方面，全球化以后给予当地分支机构一定的自主权，使其运营更加灵活，能建立适应当地企业需求的IT服务。

CEO个体角色也发生了明显的变化。首先拥有了更多的责任，每天都要参与到决策之中，对于决策和方向的把握一旦出现失误，就会造成极大的影响。思维理念也在发生改变，从CIO到CEO，IT不再是支持部门而是主营业务，CEO不再是考虑内部的需求与建设，而是着眼外部环境。

NNIT目前能够提供战略咨询、IT外包、应用迁移、服务台、现场支持等全方位的IT服务，拥有世界级的数据中心。

转型需要充足的准备

IT部门要转型为独立的IT公司不是改换一下行头就能实现，面对市场首先必须要有自身的独特优势。NNIT从诺和诺德独立首先基于其对医药行业业务流程的深刻了解，同时瞄准这一市场的IT公司不多，有足够的市场空间。同时，独立的IT公司也需要稳定的财务支持，才能够确保顺利转型，否则很容易夭折。利益相关方的支持比如母公司的董事会和管理层是否有意愿且耐心地允许IT公司逐步发展、转变。

芮柯还强调，从CIO到CEO需要迎接各种变化，要对变化保持自身的灵活性。市场是多变的，对自身所服务的领域要非常熟悉，“随时准备好改变，而且热爱改变。”如果IT公司的蓝图是成为一家全球化的服务商，那么就必须要有全球视野，不能只盯本土的情况，做市场需求的产品，时刻保持在同行中的领先位置。

在转型的过程中，拥有优秀的人才支持和储备也是确保转型成功的重要因素。IT团队要齐心协力，有共同目标和愿景，愿意在需要的时候转变自身的角色来应对改变。

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