姜奇平：加强CIO在战略管理中的作用

CIO在企业中，不能满足于职能性的技术支撑角色，要找到新的着力点，以发挥信息化在全局战略中的作用，把信息化力量聚焦于做强做优，提高国际竞争力上来，成为企业不可或缺的战略支持和保障系统。

中央企业提出做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业，使CIO面临提升信息化作用的新机遇。CIO在企业中，不能满足于职能性的技术支撑角色，要找到新的着力点，以发挥信息化在全局战略中的作用，把信息化力量聚焦于做强做优，提高国际竞争力上来，成为企业不可或缺的战略支持和保障系统。

同是定位于战略全局的角色，如果把CIO同政委、参谋长或党委书记的作用加以比较，可以看出CIO的弱势来。这种弱势，直接制约了信息化对于实现中央企业战略目标的作用的发挥，在转变发展方式这条主线上留下隐患。不过，这也是CIO的机遇，可以通过加强工作，而取得事半功倍的战略功效。

加强对战略的实质内容的掌控

比较一下，党委书记对企业提高竞争优势的作用，通过“坚持谋全局、把方向、管大事”，可以分解落实在四种能力的提高上，即：进一步提高科学判断形势的能力，驾驭市场经济的能力，应对复杂局面的能力，依法执政的能力和总揽全局的能力。CIO当然不是政治性的，但有一点，却有相通之处，就是它可以加强企业对于转变发展方式这条主线的掌控力，这是来自战略顶层的要求。

道理很简单，转变发展方式是以生产力与生产关系两方面结合作为保障的。书记对政策理解得深入，但未必是生产力专家。信息化是第一生产力。CIO需要有渠道把信息技术“翻译”成生产力，把生产力“翻译”成发展方式，进入战略决策机制去，提高决策生产力和质量。具体来说，就是通过正常渠道保障使上述四种能力，以信息化这种更先进的方式加以实现和提高，使信息化转化为企业主线上的第一推动力。

现在看来，情况并不乐观。因为这一点没有体制保障。转变发展方式这件头等大事，到底是旧的生产力基础上实现，还是在新的生产力基础上实现（这里不展开具体所指），关系到所谓“世界一流”是哪个现代化水平上的。我认为必须以信息化这个第一生产力作为保障，“做优”才可持续。但这个保障本身如果没有制度保障，就只能靠企业一把手个人悟性来保障。这是一大隐患。

我们看到，在战争条件下，政委对于部队长的影响，恰恰是在这类实质问题上，而不是在职能性工作上，保障全局战略的实现。例如林彪虽然战争指挥能力很高，但在打营口这样的关键路径选择时刻，仍不免从单纯军事观点考虑战略。政委的作用，就是保障部队超越单纯军事观点来进行大的决断。对企业来说，我们不再以“大”（市值多少），而是以“优”要求于中央企业，这是一大进步。现在的新问题是要在做强与做优的关系上，考验企业的战略见识。当短期的强（利润高），与长期的优（眼前利润不高，但长远看利润高且更可持续发展）发生矛盾时，企业很难抵御短期“做强”的诱惑，从而偏离通过转变发展方式“做优”的目标。 这一点连国外的企业都很难避免。最近被收购的摩托罗托移动就是一例。从现在一百多家中央企业的实际情况看，我个人非常担心，做强做优这个优，如果没有充分体现先进生产力特点的战略机制来保障，在现有体制下，就会像打仗没有政委一样，成为凭惯性往前走的随机事件。等到冲上世界一流企业的市场规模甚至利润后，发现与别人在质上还差着一个档次。CIO能不能来保障这件事呢？

我认为，在信息时代提高后的国际水平上做强做优，需要发挥信息化在战略体制上的保障作用。不如此，不能保障五年后实现的世界一流企业在时代定位上是什么水平。无疑，这件事是CIO自己决定不了的。企业一把手及更高的委托人，需要认真对待这件事。CIO只有从书记、政委的角度思考做强做优的问题，才能与CEO合拍把事情搞好。一旦有条件，CIO要主动配合领导，从战略全局上做足做透文章。

加强对战略的管理层面的掌控

这是另一个层面的问题。它涉及信息化如何聚焦于竞争优势发挥，而起到战略作用。现在许多企业的信息化，还没有到对战略发挥影响的层面。少数信息化水平较高、开始产生战略影响的企业，信息化现在主要的功夫都下在既定战略的执行上了。而培育具有国际竞争力的世界一流企业，中央企业有一个突出短腿，这就是当要求企业竞争战略随环境和市场转变时，我们的决策机制是小生产的。不转变，我们可以很强；一转变，强不强就不好说了。这是发展方式转变的第二大隐患。这是信息化可以使上劲，但现在没有使上劲的第二个关键地方。

我们看到，在军队中，作战的参谋长的主要职责是整理战斗信息，为军事首长提供资料并提出一定的建议；经军事首长授意，向下面单位布置具体的战斗任务。我们的企业没有类似参谋部这样的机制。如果战略不变，只是贯彻执行，这样的机制还是可以抵挡两下的。但如果战略要进行调整和转变，目前的信息化机制就会失灵。

问题出在哪里呢？回顾历史，参谋部这一机制的提出，是为了克服欧洲君主时代作战方式的弱点，就是君主一个人说了算。在小问题上，一切都高度社会化，但越涉及要命的大问题，越是君主个人拍脑门决定。这是战略上的小生产。现在许多企业，一把手象欧洲君主一样拥有对内部的绝对权威。下边的人维维诺诺，根本不敢提出任何方向调整问题。形成了企业发展方式转变中的战略决策机制的小生产瓶颈。实际上，CIO可以发挥参谋长的作用，通过信息化建立社会化的战略管理机制。退而求其次，哪怕是围绕一把手决策科学化，推动一把手把战略决策从小生产变成大生产，也可以把信息化能力建设，补在企业的最要害处。 这是发挥信息化的战略作用中目前没有做好的一个重要方面。

我认为，围绕核心竞争力、获取竞争优势来建立信息化的前端决策机制，是CIO可以对一把手做出的独一无二的贡献。因为一把手整天想的是如何做强做优，做世界一流企业，苦于转变发展方式的事先决策来自拍脑门和小生产。为什么不能面向全程战略管理来建设信息化？没有张良，刘邦光有韩信也打不下天下。没有诸葛亮，刘备光有关公、张飞，也难从战略上占便宜。CIO作为个人，并不需要成为张良和诸葛亮。但信息化可以为企业配备出能起到张良和诸葛亮作用，可以对变化做出提前反应的参谋部来。CIO也不需要有三头六臂，他需要的是做正确的事，在对一把手和企业功效最大的地方做事。

我们举例来看，企业一把手在什么地方需要一个这样的系统。假设你的企业是摩托罗拉，你是老板。你现在最后悔的一定是战略决策。因为你在两个大的坎上，战略系统没有及时对事关生死的信号做出反应，导致企业被插了草标。一是识别不出联发科发展方式转变释放出来的令欧洲手机设备商走向衰落的信号。二是对苹果和谷歌的模式创新释放出来的做强做优方向的信号一点也不敏感。摩托罗拉的“大脑”系统，不是没有能力识别这些信号，而是这个“大脑”根本没有围绕竞争战略转型做功。

要识别出上述生死攸关的信息，系统首先应围绕竞争战略的根部，也就是成本领先与差异化两个方向扫描信息；更关键的是要聚焦转型，也就是在成本领先与差异化互补方向（以前根本不承认有这个方向）上，进行细致“侦察”。后者是互联网与信息化的独特角度，是转型密集发生地带，也是企业的书记、CEO一般不会注意，而只有CIO有独特条件帮助企业识别的地方。要透视到什么程度，才能对一把手转型决策产生实质帮助？我个人有个标准，就是要从透视静态效率状况，跃升到透视动态效能（效率变化率）状况。达到这个临界点，信息化系统就会产生质的飞跃，实现对于“转变方式”的聚焦（方式不同，即效能不同）。摩托罗拉错失的那两类典型的要CEO命的信息，就可以对系统显现出来。一言难尽，有机会再展开。

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