CIO利用决策权把好IT投资风向标

在我们的调查中，有一家公司为了适应这种变化，把公司CIO的职务名称改成了业务转型主管(Business-Transformation _executive)。 这一改变不仅仅是头衔上的变化，它传达出公司的一个意图：那就是CIO有责任通过IT投资来改善公司的业绩。在公司管理层眼中，IT在这方面能起很大作用，但不是全部的作用。实际情况是，没有一位IT主管能够不依靠他人而达到这一目标。他们需要与其他业务领导人合作。(参见本刊上期《CIO的制胜之道》一文)

CIO们在全公司提高IT透明度，消灭“地下IT系统”方面也取得了一定进步。一家制造型企业的IT部门人员对公司的“地下IT系统”进行了检查，在以前，这种工作通常由业务部门用户聘请第三方来完成。该公司的IT基础设施负责人说：“我们检查了所有的办公室，在桌子下面寻找我们不知道的服务器。结果，我们找到了3,000多台。”

另外，大部分公司的IT部门成功地从供应商那里获得了更优惠的价格，并对公司内部IT流程进行了重组整顿，这也帮公司节省了不少开支。例如，一家金属企业在没有降低向业务部门提供的服务质量的同时，削减了三分之一IT成本;另一家制造型企业则节省了一半的IT成本。

为了控制整体IT投资，各个公司的IT部门采取了多种不同的方法。

比如，我们调查的所有CIO都采用了标准的财务报告来记录IT投资，这样，他们就能更清楚地了解每个业务部门的整体IT投资情况，同时，也能对每个月的实际投入与预算投入进行比较。

很多CIO们向我们反映，采用标竿方法来衡量IT投资也很重要。大部分CIO表示，他们在衡量单位成本时，比如主机CPU的每小时成本，就采用了顾能公司(Gartner)或指南针公司(Compass)的标准，来确保公司的运行效率。

多数公司表示，他们把目前的IT投资作为决定下一年度投入的起点。一家技术公司领先一步，要求把所有的IT项目纳入公司的三年业务战略计划和当年的战术计划中。这两项计划都必须经过公司所有领导层的批准。

许多CIO已经接受了把当前运行的IT项目支出预算与新的投资预算区分开来的理念。

另外，对于所有新投资，比如应用程序或应用程序的补充程序，CIO们认为，制定新的IT管理机制非常重要。举例而言，业务部门的建议需要得到多方同意，包括业务部门负责人、业务部门的CIO、公司的CIO和CFO，IT基础设施审核委员会。他们都认为，应该对常规的业务案例制定一个标准，并严格执行。比如在控制IT支出方面，CIO必须在开会时和业务部门、金融部门与CEO达成一致，并结为伙伴。

一家电子产品公司采用了同行审议(Peer-review Process)的方法，要求每个项目小组递交一份审议报告，该报告包含72个问题，这些问题又被分为四大类：业务同一度(项目范围)、信息技术(构架)、项目管理(人力资源)和项目控制(风险)。 CIO然后从其他业务部门抽调人员组成同行审议小组。尽管这个小组的意见是非强制性的，但是，这些意见还是得到了高度重视。

多家公司还在新的IT项目上采用了平衡记分卡的办法，用这些平衡记分卡来向企业高层领导说明，IT项目是如何支持公司的业务目标和战略，并确保每项业务在各个方面都得到了监督。

要证明IT的商业价值，还必须通过试验。一家矿业公司的CIO告诉我们，他们的业务管理层希望看到IT的商业价值能够得到实实在在的体现，因此，在全面部署新的IT项目前，他们通常会先进行试点。

在调查中，所有公司都表示，他们计划在全公司范围内，在财务、采购和收益管理等方面部署一些通用的业务流程和应用程序。一些公司甚至计划在核心领域，例如产品开发、制造和供应链管理方面全面部署标准化流程。一些公司要求所有的业务部门采用标准的解决方案，而其他一些公司则只要求部分业务部门采用标准的解决方案。

谁来付钱?

在一家制造型公司，企业级的IT项目过去由多个全球性部门合作完成，比如市场部门和生产部门。这些部门同时还承担了全公司的其他新项目和业务流程的部署。但是，这些部门在项目资金上没有发言权，这些项目资金通常会从2,000万美元到三亿美元不等。这样做的结果是，要形成一个最终预算，还需要无休止地同每一个相关业务部门进行协商。

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