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CIO思考：企业业务需求缘何应该主导IT架构随着企业不断创新，增加新业务并推出新产品，或在国际上拓展业务，流程会不断增多，而与流程有关的原则则被抛诸脑后。 让变革具有可持续性 出色的企业架构管理项目使用明白易懂的业务术语来指导开发流程，并使业务部门产生拥有感。否则，该项目就会混乱，或者更为糟糕，疏远业务部门的受众，而变革的初衷却是支持他们。以一家银行部门为例，一个开发新支付环境的项目被董事会的领导层拒绝了。通过三年的努力，最终产生了一个包含架构细节信息、数据容量高达300GB的建议。尽管如此庞大，但对项目的描述却未能让高层管理人员直观地了解项目的内容，原因是陈述内容中没有执行纲要，未能向他们阐明项目的整体目标，并且介绍项目的财务和非财务优势。 IT团队决定要改正这一问题，他们将介绍细节的文件放在一旁，转而采用突出回答关键管理问题的简明图表。银行负责支付业务的管理人员对重新组织国内、地区和跨国交易的做法感到担忧，因此IT团队就在简洁的执行纲要中介绍了新架构设计的业务优势。该团队使用前后对照图表，展示了如何将拥有200多个不同支付系统的支离破碎的架构，精简为更为集成的跨界IT环境（见互动图表“企业架构管理：前后对比”）。既然所有人的想法基本上都是一致的，那么，大家就可以对该项目的指标进行充分的讨论，而项目也获得了董事会的批准。
通过将整体架构分解为共享、标准和定制的三个应用层，该团队使银行的结构更加高效，并且具有更强的适应性，同时还支持业务部门不同程度的自主权。例如，信用卡支付流程这样的域，会在所有业务部门之间集中部署。而像核算等另外一些域，则允许各个业务部门为核心应用套件定制组件。 新的组织结构帮助该银行建立了由首席技术官领导的、全球性的网络治理委员会。这一结构不仅具有更高的透明性，而且还可更方便地管理正在进行的改进和项目整体绩效。尽管该项目仍处于推出过程中，但朝着更为标准化的IT环境的努力，减少了正在使用的应用程序数量，降低了相关的人力和支持成本。 企业架构管理为IT变革提供了治理模型。与其他任何的变革措施类似，IT变革也需要高层的领导。为了从企业架构管理项目中获得最大的效益，企业必须制定架构标准，建立严格并且稳定的治理流程，并任命拥有相应技能的人担任领导角色。
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