IT创新？看其带来的利益是否值得冒险

“信息技术经常在企业中遭受到了不公平的待遇，”Michael Schrage如此认为。由于IT有“后台”、“分析功能”以及认为IT是商品化的基础建设等名声，因此企业如何认为IT，如何管理IT以及如何使用IT都受到了影响。”

Michael Schrage是麻省理工学院斯隆商学院的研究员，并且是英国帝国大学商学院的访问学者，他认为，CIO的出现并不是因为人们认为‘哦，IT是一个很好的资源，我们应该找一些人来负责’，而是因为人们认为信息技术太昂贵了，企业希望有人来负责整个巨大的投资。

在现在动态的、竞争的环境中，企业需要寻求创新、差异化、增值，企业还需要找到能够转化用户体验的东西，那么下一步就是，企业要用什么媒介、工具、技术以及资源来实现。

当然，IT作为一种创新的手段，越来越被企业所认可。创新有风险，利用IT进行创新所带来的风险更有其附加的风险。如何来管理这样的风险？Michael Schrage有自己独特的想法，他认为只是利用简单的数据分析，作为创新的依据，是远远不够的，做一些试验，作为创新的前导，并将IT作为试验的手段和数据收集的方式，如此进行的创新将更有成功的可能。以下是经过编辑的Michael Schrage与记者的对话。

创新会给企业带来一定的风险，你是否能告诉我们由IT带来的创新带来的3大风险？

Michael Schrage：创新总会带来风险，因为世界上没有“免费的午餐”，也没有一种叫做“无风险的创新”这个东西。有责任感的企业必须决定IT创新带来的利益是否值得冒可能的风险。我与很多组织一起工作来评估对创新型的IT接受情况，它们主要会聚焦三方面的风险因素：第一是“可靠性”，也就是说创新是否能够始终如一地、可靠地、按照预期地执行任务，即使是在压力下。有些IT创新是非常成功地，太多人希望尝试立刻使用它，但是这会降低它的性能和可靠性。系统会“崩溃”，这就不好了。

第二个风险是“安全”。IT创新是否会让组织更容易遭到网络干扰、互联网袭击以及数据失窃。基于互联网的创新尤其对外界攻击敏感，而且由于全球化的互联网接入，这对于全世界所有的公司都是一个敏感的问题。

第三个风险是“生命周期成本”，这是说IT 创新（新的系统、特点或者应用）是否随着时间的推进变得更复杂和更加昂贵？当更多的人使用它或者有更大的需求的时候，它是否需要持续的投资、维护以及升级？

当然，不同的组织对于风险的衡量和评估也是不一样的。比如说，金融机构会比产品制造商更加关心安全问题。

那么如何管理这些风险？你是否有一些实用的流程或者方法？

Michael Schrage：我发现管理创新风险最有效的方法是做一些很小的实验和测试，而不是过于投资于全面、相信的分析中。当然，企业需要分析可能的内部影响以及创新风险。但是，我认为与精心设计的实验和测试相关的花费和时间下降的非常快，因此它能够达到最好的价值。十年或者十二年以前，学习、学习再学习比做试点工作更有经济价值。但是，现在已经不一样了。快速、便宜、简单的实验和测试可以推动分析。由于它更智能、更简单、更快速，所以你就可以更早地看到风险。从实验中学习，然后进行试点，最后再扩大。

据你所知，哪些企业在创新风险管理方面做的比较好？它们是如何做的？

Michael Schrage：像沃尔玛、Tesco、Zara以及诺基亚，它们在创新风险管理方面做的都比较好。它们比较擅长于平衡创新和风险。虽然最近Toyota有一些比较负面的事件发生，但是我还是很崇拜它。它们都创建了一种文化，在那里，人们被期望利用技术，用节省成本的方式，来达到风险与机会的智慧的平衡。像Tesco和沃尔玛，它们非常聪明的使用了运筹学技术和计算机模拟及建模技术，电子化的预演和计划它们在现实世界中的行动和投资。它们总是在实验，它们能够将商店以及供应链当做IT推动的业务流程改造的实验。

你曾经在你的一篇文章中也提到过创新需要实验，那么你能否解释一下这些实验应该是什么样的？

Michael Schrage：设计实验室为了了解什么是最重要的。我认为大多数CIO和IT 部门犯的最大的错误是，他们利用实验来了解如何让技术节省成本，而能做更多的事情。对于IT来说，这是可以的，但是对于业务来说却未必。业务人员考虑的更多是业务能力而不是技术能力。IT应该帮助业务来进行实验，以提高他们竞争、增加价值和创新的能力。很伟大的技术能力应该是一种业务创新和增长的方法，而不是目的。

同时，你还提到过快速实验，请解释一下。

Michael Schrage：业务实验不是科学实验。从经济角度上来说，科学和做生意也是不一样的。做生意需要利润，但是科学却并不一定。但是做生意和科学都需要新的观点和新的知识，以得到成长。IT 非常适合帮助业务实验，因为做实验的目的是产生有用的信息，而互联网就是整个世界历史上最大的实验室。社会网络，像百度和谷歌这样的搜索引擎，博客、调查，所有这些工具、技术，如果能够聪明地利用它们，都可以很快地产生大量有用的信息。亚马逊和eBay每天都在全球的网络上做上百个实验和测试。当进行了商店页面布局变化或者物品摆放格局的变化的时候，它们会看购物者对此的反应。从历史上来看，从来没有比这更好的时候来投资于快速实验。如果你依赖于互联网，那么你可以在十几天内获得有意义的结果。如果你将数字媒体整合进了你的实体实验中，那么你在十几个星期中，就可以获得有意义的结果。

你是否能告诉我们几个快速实验的例子？

Michael Schrage：好的。在英国，商场利用移动手机的优惠券进行实验。在美国，公司利用博客和维基来帮助它们在产品或者服务的早期就识别出问题所在，并将其解决。

Procter&Gamble曾经利用互联网来测试产品概念。越来越多的组织正在意识到利用数字媒体来帮助测试一个简单的假设要比让一个团队的人们写分析报告更有价值。

你认为CIO在公司中的角色应该是什么？

Michael Schrage：在CIO角色方面我看到了一些分歧。很多公司将IT看做是“不可或缺的灾难”、“成本中心”以及“企业监控智能”。CIO更多的被认为是首席架构官而不是首席信息官。他们的角色是保证让所有东西运转正常，人们能够正常地做他们的工作，而且不需要花费太多的成本。如果外包更加便宜，那么就外包。

但是，在其他一些公司中，IT被认为是业务或者价值创造的合作伙伴，而不是支持系统。IT被看作是竞争优势的来源。IT是一个战略性的伙伴，它能够帮助业务在市场上竞争，并增加价值。

如果CIO是向CEO汇报，而不是像CFO汇报的话，那么CIO的角色和定位就会有很大的不同。

那么为什么有一些企业能够正确对待IT？

Michael Schrage：让我做一个简单的对比：你将你的员工看作是一种成本，与你将他们看作是一种资产，这两种不同的看法会让你在管理他们和投资于他们的时候表现出不同。在我看来，那些一直从IT中获得价值的企业是那些一直在寻求提高他们的流程，并且增加价值的企业。

有的时候，你通过更简单的流程来提升该流程；有的时候，你将其改造的更快速也是改进了流程；有的时候，你通过将流程连接起来以改进它们；有的时候，你将流程变为自动化的，你也是在改进流程。在所有这些方面，IT都可以发挥作用。

你曾经说过，竞争加上协作等于创新，这个怎么理解？

Michael Schrage：在这样做的时候要非常小心。我喜欢内部的竞争，同时我也希望看到有技能、智慧和想法的人们一起协作。我认为伟大的领导在伟大的组织中会创造一种环境，这种环境会将内部竞争与内部的协作进行平衡。也就是说，各个团队协作起来去竞争，以创造新的价值并提升业务。

所以，是的，如果你能将竞争和协作很好的融合，再加上正确的人、好的想法以及好的实验，那么你将会有伟大的创新。

请给中国的CIO一些建议。

Michael Schrage：这里是我所认为的最重要的建议。从关键人物着手。倾听。问一个简单的问题：我们（IT）为这件事情做出了什么最创新的事情？