信息化规划落地执行的四要素

《2009年企业信息化关键词白皮书》显示：信息化规划后实施项目的管理和执行成为企业面临的主要难点之一。笔者最近接触一些企业的信息化部门负责人，都或多或少遇到类似问题。为什么企业信息化规划做完之后，或者有计划、有策略、有目的、大规模的信息化建设，很难以配套整个企业发展战略有效执行并起到良好的支撑作用呢？

“整体规划、分步实施”、“信息建设、管理先行”、“信息共享，消灭孤岛”……，这些口号式的话语人人耳熟能详，关键是如何保障信息化建设项目的管理和执行能力呢？正如《2009年企业信息化关键词白皮书》提到的，“如何把信息系统向业务部门“营销推广”？如何发展“管理+IT”的综合信息化人才呢？”

一、明晰高层的“隐性需求”

公司的高层在不了解信息技术的背景下，却能做出企业信息化建设规划、建设的方向性决策，这是企业高层本身应该具备的管理素质和管理能力。某些企业高层也许会更进一步提出具体的信息化要求，常常会拿谷歌、百度做类比。这说明高层对于信息化建设的理解和要求更趋于宏观。

作为信息部门的负责人，是否充分理解了企业高层对信息化的宏观认识和需求呢？面对这种情况，有公司信息部门的经理曾经这样说：“这不就是“隐性需求”吗？隐性需求是软件工程最基本的名词！”是隐性需求不错，问题是：这究竟是什么隐性需求呢？是从技术的层面上去考虑这些信息化应用的便利性、先进性吗？还是转换思维，从企业管理的角度，看业务经营信息和管理信息的传递与获取呢？是从管理决策、业务运营价值链的角度明晰信息化内容呢？还是追问高层信息化究竟应该做哪些内容呢？结论是不言而喻的。

二、打下规划结果的执行基础

高层指导了信息化建设的方向，信息化部门通常自主或借助外部力量，开展信息化规划，明晰具体的信息化蓝图、计划、策略。能不能在信息化规划的过程中，逐步打下执行的基础呢？回答是肯定的。具体来说可以通过两个方面。

一是凝结共识，尤其是凝结中高层对信息化的共识，是信息化规划项目首当其冲要努力的方向。凝结共识本质上是做“管理和信息化沟通的桥梁”。一方面是当前公司管理的重点、未来管理和业务发展的方向，另一方面是信息化现状。前者与后者之间的联系，即信息化要求，也就形成了信息化规划的核心内容，也是信息化建设的核心内容。在此，使用“管理的语言”不断清晰企业发展对信息化的要求是非常重要的，否则会鸡同鸭讲。凝结共识的过程本质上也是企业高层、业务部门参与信息化建设思索、探讨、分析并形成结果的过程。信息化部门要与高层及业务部门达成一致，这种一致不是签字、汇报，而是大家对于未来信息化建设的方向、内容、计划等充分理解，了解其价值，清晰其责任，明确其投入，这样在后续的业务部门在与IT部门一道开展信息化建设时才能相互信任、相互推进。

二是任务先行，信息化建设的计划需要落实到业务部门。当业务部门充分认识到信息化对于自身业务开展和管理发展的作用、明晰信息化建设的重点和策略时，就需要明确该部分工作的业务主导方是业务部门。主导方乃至项目经理是业务部门人员都是正确的，关键是信息化的业务需求把关、信息系统推广、制度规范、效果评估与实施改进，业务部门一定要起到主导作用。这些主导的责任需要从一开始就明确。

既然中高层和业务部门与信息化部门对于信息系统建设的方向、内容、分工的理解是大体一致的，这里就不存在着信息化部门向业务部门展开营销推广的问题。

三、“走出去，有想法”，从人上下功夫

“企业不缺人，但是要找到一个真正既懂管理又懂信息化的专业人才还真不容易。”相信这是很多企业信息化管理遇到的问题。对于信息化组织不庞大的企业，如果很难以引入综合性人才，可以从三个方面去推动信息化人员的转型与成长。

首先，明确信息化人员的“管理信息”发展方向。通常的信息化组织岗位设计按照硬件、软件、数据库、网络等划分，而软件这块更多的是按照单个系统的维度来去划分职责。但无论怎么样，都局限于“IT民工”的圈圈。此时可以进一步改进信息化人员的分工，按照管理信息或者业务价值链的角度划分人员分工和定位。比如分设供应链、研发、客户关系管理、财务、战略管理等领域的信息化人员，专业化分工按照“管理信息”的维度划分。

其次，创造机会，让信息化人员走出去。明确发展方向之后，公司内部需要给予相应的信息化人员创造机会，积极开展行业企业信息化交流、积极参与管理类培训、业务部门轮岗、参与管理信息化论坛等，开阔其视野、野蛮其思想。信息化人员也应文武双修，从仅仅关注信息化技术，逐步转向关注管理信息化，通过建立的专业圈子、协会团体、网络交流、管理知识自我提升等，专注于管理领域的信息化纵深发展，朝能与中高层畅谈管理与信息化的方向提升。

最后，提要求，让信息化人员有想法。定方向、促发展、提要求，三位一体。无论是信息化规划，还是信息化建设过程中，信息化人员不仅需要领会外部合作伙伴的输入，也要能够根据自身企业的动态发展过程，按照外部合作伙伴或者标杆企业的方法，从管理与信息化结合的角度，动态调整信息化建设的方向和内容，并贯彻执行下去。这种动态调整过程，是考验和锻炼信息化人员成长的催化剂。

四、把握二八原则

许多信息化项目都凤头豹尾，雷声大雨点小。如何确保信息化项目按照规划的内容稳步推进？

一是设置务实的快赢方案。旷日持久、投入巨大的项目难以坚持到最后。选择能够短期出成绩、让业务人员感受到信息化效果的内容优先开展，对于鼓舞士气、后续推进非常重要。

二是管理期望值。各方人员对于信息化项目的期望，对于信息化项目的执行有非常大的影响。期望值管理是很艺术性的，这里仅提出两个参考建议。一方面应尽量减少直白地告诉业务人员“这个不能做，那个不能支撑”，另一方面，在明晰项目各阶段目标和范围时，把握20/80原则，先有后好，将用户的期望收敛到项目的重点上去。

企业做完信息化规划以后，可以通过上述四个要素，减少信息化项目让信息化规划落地执行的障碍。其他诸如资源投入、人事变动、项目管理等要素也会影响信息化项目的落地执行，由于篇幅原因，未一一分析。