康师傅信息化从人员结构到IT系统的创新

网络架构与管理需覆盖所有节点

整个集团的网络架构，康师傅尽可能的兼顾成本效益与安全。目前全国的主干网有38条专线，这是康师傅网络的第一层架构，第二层的架构是在同一个开发区里面，所有各个工厂与办公楼的联网，例如在一个开发区里面，有的工厂在第五大街，也有工厂在第九大街，这是由於快速的发展造成同一个开发区里面数个工厂、办公楼不在同一个地方，开始选择的工厂地点与大小，很快的就不够用了，所以要增设厂房、生产线的时候点旁边没有地方了，只能在很远的地方再找一个地点再盖厂房，像天津或者杭州康师傅的生产基地都有方便面厂、饮料厂、糕饼厂，在网络上都必须要把这些生产工厂或办公大楼全部都串起来，运用各种联网方式串起来。第三，全国还有一些电脑用户较少的工厂，以及有将近250几个营业据点，康师傅的业务代表或者仓库都在这些据点工作，这一些办公环境也必须要使用ERP的系统，康师傅是透过VPN的方式，用ADSL连上来，这个部分我们有订定一些原则就是在什么情况下使用VPN的方式联网，什么条件下用专线把它连起来，这是康师傅的整体网络架结构。

康师傅的网络确保了整个集团工作流信息化的畅通，例如公文签核、邮件等等都运行在这个网络架构上，同时也确保集团每一个工作据点ERP系统及各项应用的联通，公司的员工出差在世界上任何地方都可以顺利的连接到集团的网路来。在网路的管理上则要求要在集团总部能够管到所有网路节点，包括节点上所有的网络状况和设备。

应用系统以ERP为核心各系统紧密连接

在应用软件方面主要是以SAP ERP为核心，基本的功能模块都已经上线了，因为各个企业的特性、流程不同有些功能没有用的那么深入，例如康师傅不是那种机械制造，所以使用PM模块就不像机械制造业那么深入。销售功能使用了包含促销，比如方便面买10箱送1箱，或者近年我们有“再来一瓶”的促销，这些作业在电脑系统里面统统都是要管控的。跟康师傅的经销商（直接客户），康师傅有一套系统给经销商使用，目的是要能够掌握得到通路上的库存，康师傅80%以上的营业额是来自经销商而不是来自于大卖场，所以经销商的库存对康师傅是很重要的资讯，这部分有一个DMS系统。有一些大的连锁性卖场的客户像家乐福，他们跟康师傅的采购订单可以直接从网站上下载，透过系统自动转到到康师傅的销售订单里来。

生产管理系统方面，主要主要流程上的功能也已经上线了，包含了设备的管理，但是，生产现场的设备线监控则是最近要做的。在仓库管理跟物料管理这部分康师傅跟上游经销商还没有连线，很多的上游是康师傅的配套企业，康师傅给他一个权限让他可以看到康师傅的生产订单、需求等等。在ERP里面，康师傅还没有做到做批号管理，因为SAP的WMS太庞大，运作起来用户很不方便，所以康师傅另外使用一套WMS的系统，再与ERP连结。在饮料饮料的部分，因为饮料是比较重，不利于人员的搬运与叠压，所以有立体仓库，批号的管理就在WMS与立体仓库管理系统里面实现。在物流配送方面，集团关系企业有一个物流公司叫做顶通，只要经过销售订单确认可以排车出货的订单，可以从ERP系统发送到顶通的物流系统里面去。康师傅还开发了一套系统能够记录收集回来的市场信息脚TMRS系统，不同地区的市场上对不同的口味的喜好，康师傅会经常进行市场调查，可能是新产品上市前，可能是新产品上市后，这些调查包含消费者的反应，消费者对口味的喜好，康师傅会透过系统它记录下来，并做一些市场研究。研究不同的地区，对于味道、颜色、甜度等等，客户的喜好程度如何，并且可以针对关键的指标进行改善。

成本结算，康师傅用的是SAP的物料明细帐的功能，每个月月底，要结算实际成本。财务方面除了应收、应付与总帐，固定资产管理模块也在使用。举冰箱做例子，全国冰箱大概有数十万台康师傅都记录在ERP系统的固定资产帐里面，放在什么位置，收了多少的费用、租金等等，或者保证金都要记录在系统里。在财务合并固的部分，整个集团里面各个子公司的应收、应付往来，这个在做集团财务合并的时候是要抵消掉的，康师傅的财务合并有不同的层次，同一个事业群（方便食品事业群或饮品事业群）要有合并，到康师傅控股这个层级也有合并，所有的财务合并都是上线的。人力资源系统用的也是SAP，与工作流的OA系统也有紧密的连结，一个人进到集团之后，他在HR里面有一笔资料，建立人员的基本资料以后OA系统会有一个帐号，HR里面会有一个他主管是谁这样的资料，在OA系统里面就会知道他的签核流程。康师傅目前员工考勤，直接串这个系统，在OA系统上面做一个请假申请就进到HR的考勤功能了。在全国康师傅有200多个营业所，这些营业所的签程，这些签程以往都是用传真的方式，康师傅用OA系统降低了传真与纸张的打印。

运用BW处理各个功能部门例行性的定期报表，这个功能的导入康师傅也是利用SAPBW的功能自己开发的，IT的人负责做前面的部分，依据数据定义开发抽取程序并保证数据的正确性，固定格式定期的报表由IT部门开发好，然后教授用户所有的数据定义以及制作报表的技术，让数据与报表样式掌握在用户手上。

康师傅的IT规划

前一段时间，康师傅请外部顾问来协助康师傅做一个3-5年的信息化规划，顾问公司把企业的信息化发展分为七个阶段，从一开始信息化只是一个辅助工具，接着能够支持集团运作、为企业带来增值，然后做到为企业增加竞争优势、提供战略洞察与知识网路。按照这样的分析模式，顾问公司评估康师傅目前的信息化发展大约是在2-3的阶段，能够提供企业运作的支持，并带来一些价值，所以，康师傅的信息化未来还有很大的进步空间。

康师傅会在刚才讲的一些基础上来做，从IT的结构开始，到IT的管理，运营到人力资源管理，环境的管理，研发管理等等，然后财务管理，到最后的整合。IT要与企业的发展需求紧密结合不断地优化，从2001年康师傅开始自己把流程重新做梳理到现在，在整个集团已经形成一个既定的模式，所有的流程和制度或者IT发展都是如此，比如康师傅运费系统很久以前就上线了，现在还在做运费系统，一直持续地在精细，管理的更深入，分析的更完整，更精确的分析到每一个客户的运费，分析到每一个SKU的运费，越来越精细与精确。在销售订单的部分，一般的业务人员比较喜欢卖好卖的产品，可是公司有一些新产品是需要去养的，这些产品也需要卖，目前也在考虑透过系统来管理。比如把产品分为A类和B类，B类的品项要多少才能让他出货，保证业务代表不能只卖那些A类产品。所以，很多的系统一直都持续在做深化跟优化。

在知识管理方面，康师傅目前在OA系统只做了一些简单的应用，把集团所有的制度、办法等放在OA的平台上面，方便大家查阅，也有一些问题处理过程及方法的记录，会议的追踪等等，可是康师傅还没有真正做到所谓的知识管理。这些经验经过妥善的处理、精炼可以成为企业知识，资产的一部分，这一部分也是未来要做的事情。在数据分析的部分也要再更深入的挖掘、提炼，把这些多年累积的资料，转化为资讯与有用的知识，

此外，除了应用系统持续不断地精致与优化，因为集团越来越大，而且要成为全球最大的中式方便食品及饮料集团。那么，IT还要更稳健，对IT的治理、信息系统的系统管理，云计算、虚拟化，绿色IT等等，对社会或者地球环境资源能够多做一些努力。像PC部分的电源管理康师傅做很多的强化，要求大家下班要关掉电脑，教导员工PC的省电模式要怎样设定，这些东西都有助于整个环境，对公司来讲也是节省电费的事情。跟一般大大企业一样，康师傅也会建立2个企业运营基地，IT会利用这个机会把这两地的营运系统建立起来，并导入绿色IT、云计算等等。

作者简介：徐政民，康师傅控股有限公司资讯部副总经理。

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