ITIL：光明前途下的曲折道路

根据对企业IT管理的一项调查：企业在IT运营过程中遇到的80%的问题是由管理导致的。对企业IT部门出现的问题通过管理的手段加以解决，是身为IT管理最佳实践的ITIL受到推崇的原因之一。而在中国，通过对企业IT部门的服务进行有效的管理，让IT部门提高工作效率，遏制不断攀升的IT投入，成为了中国企业思考IT部门发展变革的头等大事。然而，尽管ITIL在国外拥有着良好的市场口碑和成熟的案例，但是对于现如今的中国企业来说，对国外成功经验的简单移植却不一定确保自己成功。匮乏的市场信息、组织结构的禁锢、IT部门员工的工作习惯、业务部门的保守观念，让ITIL在国内企业的实施如同当年风靡一时的ERP建设，企业大多被动接受理念的灌输后盲目实施，当投入资金的项目做到一半，才发现“房子是从不牢固的地基盖起来的”，这也从客观上加重了准备实施ITIL企业的担忧。于是，造成了现在大家都知道实施ITIL刻不容缓，但又迟迟不敢出手的尴尬境地。

市场培育力度小

ITIL在中国企业的实施始于跨国外资企业，外资企业根据本部的要求对IT部门进行改革，率先实施了ITIL。对于很多本土生长的外企IT主管来说，实施ITIL，也经历了一个被动的过程。康明斯东亚区IT总监牛晓峰就对记者谈到了他当时在西门子实施ITIL的被动：“在西门子引入ITIL的时候，我当时是持着抵制心态的，抵制是因为ITIL的实施要将IT部门负责运营的员工划归到别的部门，造成组织结构的变革，而我当时觉得IT部门的体制已经比较完善，实施ITIL后，人员减少让我觉得权利和协作能力降低。”而当ITIL完全实施后，ITIL确实给IT部门带来了脱胎换骨的感觉，如今身为康明斯东亚区IT总监的他，对于ITIL，有着跟之前完全不一样的认识，表示在今年，会主动在康明斯内部推动ITIL的实施。

外企推动ITIL实施的难度已成这样，多如牛毛的中国企业推动ITIL实施的难度可想而知。众多企业认识到ITIL实施带来的光明前景，但是对于ITIL仍没有实践性的了解，大多数IT部门负责人由于没有实践经验，对于ITIL望而却步。对于这个问题，惠普资深IT服务管理咨询顾问庄丽娟就对记者讲述了惠普在ITIL推广方面所做的努力：“ 惠普很重视‘本地化’发展，在国内的项目实施过程中，经常以研讨会的模式来帮助企业进行ITIL推广，在研讨会的过程中去理解客户的具体情况并提出针对性的解决方法。”但是尽管有ITIL厂商不惜遗力的推广，但是ITIL认知仍没有普及开来，在一次某ITIL供应商举办的交流会上，参会的一些IT部门负责人就表示对于ITIL实施热情不高，觉得ITIL虚化的概念如镜中水月般不能触及，甚至有人在会议进行到一半的时候就借故离开。中国惠普IT管理学院院长樊力越就认为：“ITIL的推广缺乏中立组织，比如信息产业部，没有形成大范围的普及性推广，光靠几家ITIL供应商的推广是远远不够的。”如此看来，ITIL的推广对于供应商和IT教育者来说，仍然任重而道远。

组织结构的艰难改革

“习惯成自然”，不管思维或是体制，大家都习惯于在相对不变的环境下进行工作。而实施ITIL则首先要对企业IT部门的组织结构进行改革，牵一发而动全身，对实行多年的IT部门进行改造对企业来说并非易事。但是所谓“不破不立”，如果没有做到组织结构的完全改造，在实施ITIL以后，就会发现系统建设耗费了大量部门资源，无力进行运行保障工作。这个特点在体制保守的国企尤为突出，在组织结构没有改造完成的情况下实施ITIL，进入运营阶段很多企业发现ITIL其中的一些流程无法在进行下去，ITIL对企业服务管理自然也做不到全部，而很多不能做的流程则是ITIL的精髓，这也是ITIL在业界受到质疑的一个主要原因。惠普资深IT服务管理咨询顾问庄丽娟谈到实施ITIL要进行企业组织机构的改革就指出了惠普在对企业进行ITIL实施的时候采用的是“渐进改革”的办法，来适应国内企业机构改革复杂的问题。

相对于国企来说，外资企业和民营企业在这方面的难度要小得多，但是很多企业在实施ITIL的时候对组织结构的改造做的并不完整，牛晓峰就讲述了当时西门子实施ITIL对组织结构是怎么进行“手术”的：“西门子在做ITIL之前先把IT分成了3块架构，一块是IT的运营，一块是服务管理，然后最顶层的是战略管理，这就可以先解决体制问题，把运营从IT部门里绝对独立出来，成立应用支持中心，来对IT部门进行服务管理”。

“人”对实施带来的困难

在对组织结构进行改革完善以后，企业IT部门负责人就可以顺利实施ITIL了，其实不然，对于IT部门的主体--员工来说，实施ITIL是在IT日常工作中来完成的，“行车时换车轮”的方式让员工增加了工作量，也就会增加抱怨。但是对于ITIL来说，本身是对IT管理思想和方式的一次变革，这种变革将不可避免地要求组织里的每一个成员发生变化。对于部分员工来说，这种变化难以接受。员工、用户和客户必须适应新的工作方法和规则。在引入新工具或流程的初期，他们可能很有热情。 但随着实施的进行，不熟悉的工作习惯、细小的麻烦和“速战速决”行动效果的迟迟未出现就可能降低他们的参与热情。他们对于实施就会产生不积极的心态。ITIL建设与员工诉求不完全一致，缺少很好的利益机制，难以做到令行禁止。在实施中针对“人带来的困难”惠普资深IT服务管理咨询顾问庄丽娟也表示了赞同：“企业在决定实施ITIL以后，如何保证人员的合理分配，在正常工作时间以外全身心投入到ITIL实施中是个大问题，特别是在实施后的ITIL的流程优化方面更需要建设团队付出更多的辛苦。”

牛晓峰也认为在这个阶段里是最耗费时间和资源的，但他并不认为ITIL本身实施是困难的，“我在观念转变以后，我开始用业务的角度来向员工个人、ITIL实施团队说明实施ITIL的必要性和合理性。在有效组织员工完成日常工作的基础上，让他们形成按ITIL流程规定的严谨操作规范和工作习惯；并且在实施中引进顾问对管理和技术骨干进行实习培训，最终我们顺利实施ITIL。”

同样要解决的一个关于“人”的问题还有IT部门要面对的诸如企业负责人和服务客户的满意度，实施ITIL首先得征得企业负责人的同意。新华保险集团信息技术部总经理殷正栋就表示：企业负责人所关心的IT部门的工作，是项目投入是否尽快带来效益。与此相反，业务部门的负责人只关心IT部门所做的工作是否满足他们的要求，而对投入与产出关注得较少。但是无论企业领导和业务部门领导关注的是什么，他们都不会关注IT本身的投入和对IT管理的投入，这才是实施ITIL面临的最大困难，而很多国内企业在这方面做的工作是不够的。而一位国内大型基金公司的IT负责人则透露公司的领导根本就不懂IT，对ITIL在企业的实施前景表示不乐观，这也是国内很多企业存在的通病。而对于IT部门服务的客户满意度衡量问题，实施ITIL以后也是困难重重。壳牌统一石油化工有限公司信息总监梁旭在实施ITIL的时候就经历了4次的客服改造，最后才找到了“对抱怨的事件进行归类和分级来逐个处理”的办法。可以说，“人”对于ITIL实施的困难占了主导地位。

ITIL在中国的实施仍然面对着不小的困境，企业老总的不理解、企业规模的实施问题、实施后的如何有效管理这些都是ITIL在中国推广的阻力，但这些都仍然阻挡不了ITIL的实施，因为IT对企业愈发重要，而ITIL这一国际性的标准化规范将助更多的企业提升竞争力，只要能够战胜这些困难，企业终将迎来光明的前途。

来源：CIO发展中心

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