集团总部在信息化建设中的职能定位（作者：张萍）

经历过最初的新奇、众多的冲击与尝试，近几年企业信息化应用事实上已经步入了新的阶段。总结AMT咨询近10年来在IT规划项目中的实践，发现企业面临的挑战，中高层对信息化的定位与企业整体的需求，业务部门对IT部门服务的要求都发生了很多的改变。这种改变，本质上来说是市场竞争在推动技术与业务融合。反而言之，技术与业务的融合必将带给整个行业更大的推动力。因此，在经历过建设期后，企业事实上有了几方面的改变：

* 业务与技术的结合日益紧密，使得IT不只是工具，业务不只是需求；

* 竞争使得业务越来越需要具备前瞻性，在实现上需要预留技术准备期，使得业务全程参与IT 变成了客观需要；

* 信息化技术的进步为企业提供时间、空间和模式的优势，为企业提供成长与创新的条件和动力。因此，从整体层面上看，大多数企业正在经历由业务管理支持到为内外部客户提供附加值以建立竞争优势的阶段（图1）。我们可以明显感到阶段的跨越使得企业内部信息化建设过程有了全新的变化，尤其是集团型企业。集团总部与下属机构在信息化建设的工作重点上有了明显的切分。原来以建设或指导建设为主的总部信息化，在职能定位与实际工作上有了深远的调整与改变。

图1《Successful Management Using Information Technology》（MartinWilson）AMT咨询

此文，我们重点关注这个改变中的一个点，也是最为重要的一点：集团总部在信息化建设的定位。业务运作的需要，包括治理体系的逐步完善，使得集团总部整体的定位是与实体业务运营有一定脱离的，管控力度与重点可能各不相同。运营管控类的集团总部与业务实际操作会近些，然而偏重战略管理或财务管控类，已经成为策略方向的引领者，亦或更为客观的从出资人、投资回报率的角度来看待下属企业。

集团总部的IT部门的三种职能与定位

作为集团总部的IT部门，一般来说，有三种职能与定位（图2）。

图2：集团总部职能定位

一种职能定位是作为服务支持与集团总部的IT职能，即集团总部自身的信息化管理，与单体企业在信息化建设方面面临的问题和实际的工作比较类似。第二种职能定位是当总部作为下属机构专业领域的垂直管理关系时，推动管理下属企业的信息化。第三种作为共享服务的中心。对于集团来说，进行多层次、全业务的透明化管理，及时准确的信息是解决问题的前提；共享服务是我们最近几年看到的集团总部工作的另一个重点，且国际性大企业在开展共享服务方面，已经积累了一些经验。

IT部门面临的压力

在整体职能阶段跨越的背景下，IT部门本身面临以下几方面的压力：

1.IT系统已经从基础建设阶段进入到业务应用阶段，业务与IT技术人员的交流需要越来越多的融合与共通；

2.信息化系统需要更多的整合，增强业务处理的连续性。一方面技术人员会面临系统整体规划或再规划的压力，包括基础设施、底层数据、技术架构到应用等各个层面；另一方面需要更多的融合流程管理的思路；

3.IT分支机构的设立、人员扩大；业务与IT结合更多，使得IT治理成为IT人员需要更多考虑的内容；

4.风险控制，尤其是建立在信息化支撑上的风险控制已成为现实迫切的需求；

总的来说，压力集中在业务融合、系统规划、风险控制等几个方面。回顾企业IT建设的历程， IT建设和IT管理是在交替中周而复始地进行的，技术与业务也是相互交替的引导前行， 在不同的职能定位下，工作的挑战与重点不同。后两个定位，使得集团总部的IT部门在职能定位上有几个特殊点：

1. 非零的开始

大多数集团的信息化建设，经过多年发展，集团的业务本身和信息化的构架方面已经有了一定的轮廓。因此，非零是一个典型的特殊。这是一个中性词，历史使得原有经验的迁移和提升有了基础，也使得改变有了沉重的背景。

无论是自身建设，还是推动下属的信息化建设，都需要着重考虑这个开始。历史之上，展望未来，需要着重关注信息化发展的趋势。在第二个阶段业务管理支持时，信息化本身是业务驱动的，从管理控制，全程式服务要求，IT本身的主控并没有太多体现。也可以看到当集团管控力度加强时，由于技术人员在管控理解上的薄弱，使得部分需要非常强体现集团意志的信息化工程，效果并不理想。

而第三个阶段，与业务本身的融合已经很多了。业务人员对技术的敏感与理解，技术人员对业务的理解与敏感，事实上，已经成为这个阶段跨越最为困难的一个节点。很多时候，借助第三方力量，在这个环节上加速突破，成为很多企业的选择。

2. 以集团管控为重点

集团总部在对下属单位的管理过程中，信息化作为重要的支撑手段，可以帮助集团总部越来越多地掌握下属单元的信息，从全局把握和决策。这个过程中，一方面是需要信息化平台在集团管控方面发挥作用；另一方面，集团总部其集团本身的意志是，要求信息化规划与建设需要特别关注集团管理本身对下属信息化建设，同时推动下属单位自身的信息化建设。

不同管控类型的集团在这个方面的差异会有所不同，比如中石化、中石油属于高度运营一体化，总体来说是一个分层管理的架构，集团管控的力度会大些。而有些企业，属于战略管控，一部分会强调集团意志，一部分会放权由下属自行决策。

管控这个词的解读，在不同的企业有不同的涵义。比如下属业务单元数百家，集团总部在落实管控这个词的时候，对信息化建设有哪些要求呢？一方面，非零的开始，决定了基础的东西下属机构最为清楚。更多地，集团总部需要关注未来的指导，越来越多的集团总部开始关注不同层面的信息化规划，以更好地解决这一问题。很多集团总部，开始参与到下属机构的信息化规划编制中，通过共同讨论、审核等形式，指导下属机构的信息化建设，以更好地体现集团运营的思路，上面的规划和下面的规划有一个对接的落实。在这个领域，标准是什么？

如何建立与落实是个难点

另一方面，当IT部门自身面临的挑战被放大了数百倍甚至数千倍时，业务与技术融合的趋势，使得业务单元自身的IT部门一定在‘贴身服务’上做的比总部还要好。经验和技术，在这个领域里发挥的能量有限。总的来说，我们建议总部的IT部门要防止陷入各个业务单元的经营细节中。

强调集团意志，全透明的信息是基础平台。集团也许不会直接干预，但是必须要透明。有些管控，甚至要落实到最底层，比如我们目前看的比较多的财务系统。从管控的要求上，集团需要从透明的信息当中去发现一些问题，以便随时能够解决。这些类型的信息化系统，如何实现高效易用是个难点，尤其是多元化的集团公司，在这个领域会面临更多的挑战。

以共享服务为方向

作为一个集团公司，共享的优势还是非常有规模效应的。全体性的管控与全体性的共享服务是相应相生的。AMT研究院长期研究了一些全球领先的企业，我们看到他们采用共享服务获得了显著的管理提升与服务水平提升，在改善营运效率、降低成本方面也有很多定量的指标可以测评。最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了

财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继做出这样的决定。根据英国注册会计师协会的调查,至今超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业都已经建立了共享服务中心,并在财务上节约了大量成本,提高了服务质量。

财务共享服务、人力资源、集中采购以及包括在I T领域中的数据中心等都已经成为国内部分企业的尝试。因此，我们建议企业以IT部门为牵头部门进行管理创新，突破性地去研究共享服务的可能性和方向。

在集团型企业背后，也有软件部门发展成为独立法人这样的运作。在AMT咨询长期合作的客户中，宝信模式是一个典型的代表。三个职能定位的落实，与其他的职能体系是相同的。从战略、组织、流程、绩效等方面都需要统筹考虑。