案例分析：IT预算规划需解决四问题

情景案例中提出了“IT预算怎么编”的话题，时近年底这个话题的提出可以说非常是时候。文中的主人公北京科实集团CIO陆辉遇到的问题在企业中也具有普遍性，如何把预算做准确，如何有效的把费用分摊。上升一定高度，可以理解为三大体系的问题：如何在企业中建立IT价值和投入的平衡体系，建立起业务需求和成本的杠杆体系，在公司里面建立起对IT信任体系。

经过多年的信息化普及，大多企业像案例中北京科实集团一样，或多或少建立起部分信息化系统，IT方面已经有较大投入，但同时业务需求也开始多起来了，年初做预算时没有的需求，到新的一年企业运营时，业务需求又不断产生，让信息管理部门应接不暇。这类企业在做IT预算规划和执行情况通常有以下特点：往往缺乏有效手段收集业务的管理类需求；业务操作类需求居多，并且是在不断变化、调整、增加；新财年规划往往以上新项目作为新财年预算的根本出发点，受供应商推动因素较多等等。

这类企业往往就会面临业务部门满意度不高、IT价值体现不理想、IT组织定位觉得迷茫等一系列问题，案例中陆辉也正是面临着这些问题。面对企业的IT预算，公司从上至下面临较大的困惑。

首先，公司决策层感到困惑，公司为维持系统和满足业务需求，每年花费几万至百万不等，系统利用成效如何尚不清楚，继续大规模投入IT项目预算有疑问、没信心；

其次，业务部门希望IT功能更好用，很多需求尚未满足，但又不断抱怨IT分摊费用高；

再次，前期项目建设期，IT管理团队过于庞大，IT组织该如何提升，运营费用如何合理？

如此种种迹象表明，如何追本溯源，把IT预算规划好、用好是摆在CIO们面前的一个重要问题。但是，由于IT更多地是作为企业一项间接运营投资出现，其效果不如业务系统直接显现明显，IT投资价值往往不能很好的用数字显现出来，像陆辉这样的CIO存在困惑、委屈是可以理解的。

IT需要持续投入毋庸置疑，关键公司的CEO和业务部门愿不愿为其买单。企业无论大小，就IT运营而言，对企业有价值只有三件事情：解决用户故障、处理用户需求、保障系统后台运营。IT部门需要这对这三类事情，明确目标、受益用户、管理体系、责任体系、考核体系，以此为基础做出的预算规划才能站位高、卡位准，以规则应对个性，以主动服务应对被动接受。

如何平衡公司、业务和IT投入的矛盾，实质上是IT价值和投入如何均衡的一个过程，笔者建议，这类企业解决这类的问题应该从几方面入手：预算规划要科学，用户需求要合理引导，IT服务模式要主动应变，IT服务内容要精准对位。

预算规划要科学：年度IT预算规划是公司战略行为，要紧密结合公司战略、IT核心能力，要能够涵盖公司战略性诉求和管理性诉求；

用户需求要合理引导：对业务需求要有区分，公司级、跨部门、部门、个人级需求要区分清楚，以合理的成本区分引导业务需求回归理性；

IT服务模式要主动应变：改“花钱部门”为提供“IT服务部门”，主动服务，提升用户知情权、参与权和决策权，提升企业的信任文化；

IT服务内容要精准对位：对于必须接受的IT服务、可选服务、增值服务，要精准对位服务对象，让成本能够合理有序分摊。

如何做到这四项提升，具体而言，结合笔者所在集团的多年切实实践，认为要处理好以下四类问题：

一. 一定要理清和战略的关系

要从业务角度来看，要从业务的增长速度，业务对IT需要的重要性和紧迫性等角度，把这些角度集中到IT投资的项目上进行分析。

可以通过服务满意度调查、关键应用用户调查、重点应用的跟踪评估、关键业务部门调研、公司战略明晰等成体系动作，把相关的需求梳理综合、分析、排比，在公司决策层形成信息化需求决策共识。

笔者所在集团的IT预算在公司预算会议上每次基本上一次通过，基本诀窍就在此，把公司业务要考虑的需求都列出来，经过公司对重要度和紧迫的分析，从战略支撑的角度明晰出投资的轻重缓急，很容易形成战略共识。

二. 要理清做预算时的边界

IT投资边界主要考虑四方面的内容：公司对IT的能力要求、公司对IT的重点投资方向、行业的竞争对手的要求、公司经营规模和损益承受。这四个方面清楚了，基本上投资边界就明确了，这还要考虑IT占企业经营额的百分比，投资费用率怎样。边界明确了，可以在这个边界上开始做预算。而预算的发布，要接受公司审核预算后的执行跟踪。

比如企业在04年、05年强调风险管理能力、知识管理能力，06年强调客户关系能力，则相应的IT项目就要重点投入，因为这是关系企业战略对IT的能力要求，同时也要比较行业标杆企业的IT发展的要求和投入等等。

以此IT投资边界，建立IT投资的价值曲线和IT投资管理的机制，预算怎么编就有章可依了。

三.管好预算投资的前提是管好用户和需求

如何用最少的钱，获得最大的效果，这是做IT的人员追求的一个理想目标。IT预算管理的基本趋势是全成本核算，IT部是管理部门又主要是服务部门，所有的服务，使用单位都是要付费的，IT的投资成本，包括人工成本等，都应该由使用者来买单。

1.变被动服务为主动服务，用户可以选择服务

在IT预算及成本管理中，赋予用户本应该具有的知情权和选择权，甚至是决策权。

通过把企业IT服务细分归类为明晰的服务内容目录，如局域网服务、ERP服务等，提供给业务单位，精算出不同的服务质量的级别，对应着不同的成本，让用户自行选择相应质量和相应成本的服务，这样成本和服务在用户面前实现了统一。

至于成本的透明化，就是要叫用户知道，IT的费用最终都是怎样支出和分摊的，使用户能够明明白白的看到他们所花的每一分钱的使用情况，甚至在重大的投资上，让用户参与决策。

以前IT分摊往往是垄断性行为，现在可以采用菜单式选择服务，用户有知情权、选择权、决策权。实现了IT管理部门与用户在IT投资与分摊管理的过程中的和谐一致。

2.形成预算控制杠杆，平衡需求预期与IT投入的矛盾。

根据用户心理学，需求是无止境的，这样对IT后台投入的要求也是无止境的。通过采用预算控制杠杆，可以很好的形成了需求控制机制，核心就是：服务内容和质量是有ABC分类，金牌、银牌响应机制是不同的，当然这成本就不同了。

以邮件为例，一般而言员工都希望服务器邮箱足够大，但是如果每人开100M邮箱还是200M邮箱，对后台投入和维护的费用是差距很大的，通过目录菜单式管理：通过成本核算，可以规定100M邮箱每人月15元，200M邮箱每人月50元。这样的结果有两个：业务部门从单纯的抱怨IT不够用，到控制自己员工的IT摊销，如果100M够用，就没必要花200M的钱了；IT后台不用每隔几个月就要无谓投入升级，花大笔的钞票了，IT管理复杂度也很平稳。

3．建立预算投入规则，建立预算和需求平衡的规则体系

IT费用可以采用“谁受益谁分摊”的方式，预算规划执行中，建立良性的需求受理机制，保障管理性需求，控制操作类需求。预算内外需求，以合理的流程区别对待。新增需求，从需求合理、重要度、紧急度、预算、受益部门分摊、IT产能等几个方面进行管理，增强预算的平衡性。

四. 以用为本，持续应用、持续改进、持续跟踪评价

企业信息化会面临不同的阶段：项目建设期、运营期、外包运营期等，每个阶段IT预算考虑侧重点都不尽相同，务必建立这样一个观念：项目建设只是信息化建设的一个阶段，系统上线成功不代表项目成功，使用信息技术最好不代表信息技术用的好。

一个好的预算规划一定建立在“以用为本，持续应用、持续改进、持续跟踪评价”的IT文化之上，“用”是IT系统价值实现的载体，反之，即使是能够成功上线而不能成功应用的项目投资，其价值实现根本无从谈起，价值就是零，而且给企业带来的是“负”资产，是浪费。因此，在大规模项目建设期过后，企业CIO应把系统能量释放、价值实现的重心放在了推进应用上，以“用”使IT投资的效能得到充分释放。

就文中开篇案例的企业而言，要通过积累，在信息化管理的道路上形成切合企业实际的预算规划模式，IT预算的执行强调“战略协同、边界清晰、精细化管理、引导需求、服务模式转变”，向服务要效益。让IT的预算规划变成了一种业务信任度高、可执行、可持续的一种管理模式，在公司中建立一种IT投资的信任文化：领导信任,因为有共同的关心点；业务信任，因为服务的人性规则化；IT团队信任，因为有了自己的业务“IT服务”。

来源：CIO通讯

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