CIO认清角色定位 走好缺位、换位、再定位三步曲

相当长一段时期，国内CIO在企业扮演着十分尴尬的角色，由于领导不足，而过分崇尚技术，让他们往往有着CXO之名却无其实。然而，《信息周刊》研究部最近的一项调查却表明CIO陷入新的难堪，一方面是CIO重视提升自身领导力，另一方面却得不到其他部门支持，CIO显得“心有余而力不足”。

　　越来越多的CIO认识到领导力的重要性和必要性，按业务和技术的时间分配进行比较，前者竟占到CIO工作总量的60%。但与此同时，调查报告也指出三项阻碍CIO领导力提升的因素。甚至有调查数据显示，24%的CIO认为，自己因为忙于应付琐事而没有时间进行必要的战略思考和战略规划。对调查中列举的三点可以归结为：由于缺乏其他部门的理解和支持，CIO疲于应对各种项目实施，从而造成现实意义上的领导力丧失。究竟是什么“看不见的手”在拉大愿望与现实间的落差呢?正如调查开篇指出的，这已不是CIO观念上的问题，更多的可能还是“沟通”上的失误。

　角色缺位是认知上的沟通失误

　　不同企业中的CIO有着多种面孔，从项目实施、推动者到业务部门的顾问，再到公司战略家，表面上对“CIO”称谓的统一却分化成不同层面的角色定位，更不用说许多国内企业中仍沿用IT经理或者信息中心主任等职务，身为部门级的管理者更限制了他们的职能范围。因此，随着IT技术在企业中的重要性突现，以及国外CIO头衔的出现导致许多本土“CIO”们的集体心理失衡：同样管理着企业内大大小小的IT系统，推进实施着各种先进的IT项目，为什么国内CIO却难以像国外同行一样坐到决策层的圆桌前呢?这并非说明CIO在国内的水土不服，而是因为本土企业有如下“国情”：

　　1、不同行业的IT应用程度不均，CIO发挥的作用不同。例如汽车、电子等IT应用程度较高的行业，IT的价值得到企业内部的一致认可，CIO的地位自然比其他行业要高。

　　2、同行业内，处于不同信息化阶段的企业，其CIO的作用不同。难以想象，对一家刚从手工记帐转向IT应用的企业，其CIO可以迅速获得其他部门支持，可能他首先应当考虑的不是战略问题，而是诸如先库存信息化还是财务信息化这样的具体项目，选准着力点是项目成功的保证，更是他们地位提升的根本。

　　3、技术出身的CIO缺乏战略性眼光。在国内许多企业中，由IT经理到CIO的改头换面，并不能弥补他们对业务的陌生，站在技术的角度诠释战略造成其他部门的理解障碍，而得不到支持的CIO只能努力扮演着“项目推销员”的角色。

　　究其原因，CIO角色缺位不是CIO本身的认知有误，而是与业务部门的认知上存在差异。许多国内企业对CIO重要性的认同仍来自对西方管理理念的追捧，如同其它西式管理哲学的引入，严谨的理论加上大量的案例支撑，让他们跃跃欲试。CIO的头衔可以学过来，其重要性可以人云亦云，但无法复制的是企业内部其他部门对这批CIO的认同。换句话说，许多国内企业对CIO的认识从一开始就是“外生性”而“非内成长”的，当CIO不能证明IT技术在企业中的实际价值，那么他们眼中的角色缺位在其他部门看来却是必然。

　　换位思考行动中的沟通

　　CIO角色缺位的根本原因在于和其他部门的“沟通”问题，而沟通的重要原则就是换位思考，CIO首先要理解业务部门的需求，然后以业务部门能够理解的语言解释自己的意图，最后还要配合合适的行动策略。

　　1、业务部门的思维逻辑。在这项调查中，69%的CIO表示自己是“技术出身”，只有31%的CIO是业务出身。而均瑶(集团)有限公司信息网络中心信息总监吴大为的话则代表了许多人的心声：“我甚至有股冲动，很想去学学心理学。这样就能更好地了解他人的想法，更好地去沟通。”不同业务部门对IT应用的需求存在差异，例如财务部门强调IT项目的ROI;生产部门注重效率，会强调IT项目中诸如数据采集的便捷等细节;客服部门可能又会强调IT系统界面的易操作性。除了理解业务流程，CIO更要掌握不同业务部门的思维逻辑，这是换位思考的第一步。

　　2、别让语言掩盖了想法。调查中指出，IT人员用的是技术语言，业务部门用的是业务语言，一个来自火星，一个来自地球。类似的事情无论对CIO还是IT人员都是应当避免的，例如与“你想在产品数据表里增加几个字段”相比，“新产品有哪些新特性?”这样的提问更能让产品数据部门的人员理解。

　　3、策略灵活。调查中那位不愿透露身份的CIO就深谙此道，让业务主管负责项目推动减少IT部门许多不必要的沟通问题。这样做尽管会让业务主管抢了CIO的业绩，但与获得业务部门的理解，调动其积极性，降低项目推动难度等作用相比，聪明的CIO很容易权衡出其中得失。

　　调查显示，81%的CIO认为其领导力与“沟通能力”直接关联。但40%的CIO在向直接主管汇报工作上是不定期的，52%的CIO在和公司其他高层管理人员之间没有固定的沟通机制，如果换位思考，这些高管能觉得CIO对业务部门很重视吗?可见角色缺位的CIO只有先角色换位，才能实现领导力提升。

　　启示：从战术到战略的再定位

　　Gartner曾预测CIO的职责将产生两个分支：一个是战略，另一个是实施。那些以单纯实施为重点的CIO最终将向CTO回归，而战略型的CIO将会把目光投向更高层次的企业IT整合，通过IT手段寻找新的商业契机，从增加附加值和改善供应链等方面谋求新的利润增长点。

　　而在国内，后者比前者更为数众多，一方面国内企业整体信息化水平不高，CIO提升为战略家仍有待时日，另一方面，IT外包水平有限，大量的IT项目仍需要CIO身体力行，在分享国外CIO的成功经验时，国内CIO们也不能忽略他们背后的艰辛和国内的现实因素。此外，对战术型CIO将被外部服务商代替的担心，调查中也引用印度塔塔钢铁公司(TataSteel)CIO沃瑞?吉哈的话：“咨询专家并不是公司的一员，没有一直待在公司，因此他不可能按照CIO的行事方式来决定哪件事情应该先做，哪件事情比较重要。至于考虑业务如何来改变，如何得以改善，只有CIO才能扮演如此重要的角色。”

　　因此，以提升领导力为目标，以沟通为策略，从战术到战略的逐步转型将是国内大多数CIO的必经之途。