CIO炼狱：IT外包不成功是谁的责任

近日，IDC推出2008年科技行业十大预测，其中IT服务外包位列其中。在我的职业生涯中，我曾受命负责将一个大型IT项目进行外包，其中让我印象最深刻和最令人挠头的考验是这次外包让我深陷“IT外包责任扯皮的炼狱”。

公司的迅速发展，使我们迎来了严峻的考验，一方面是IT部门人员少、系统多、任务重的现状，另一方面是公司还要IT部门削减成本、并要消除由于缺乏内部控制、运作准则和技术差异而导致的混乱状态，以更高效地服务业务部门。面对这种情况，公司倾向于将某些应用系统、基础设施和部分非核心系统外包给服务商负责维护。这样一方面可以加强对系统的监控、巡检，将一些经常性、较为复杂的技术工作交给专业外包公司去完成，可使公司IT人员可以专注于IT规划和策略制定。另一方面更可借助外包服务商的技术力量和IT服务管理经验，帮助公司制定一套正规化的运行维护制度、操作手册、运维流程并使IT运营体系更加完善。

因此，公司委派我负责把这部分IT项目进行外包。在与外包商合作过程中不断涌现并持续递增的问题，使我忍无可忍。当我与外包合作方的负责人坐下来商谈时，很快我们就明白真正的问题是合作双方无法理清各方应承担的责任。在此过程中，我们都深陷IT外包责任扯皮的泥潭中。最后，我们决定分道扬镳，各走各路。

责任是外包不出去的

一般来说，IT外包项目需要考虑三个方面：①选择将什么样的IT工作外包。②外包服务商的评估和选择。③外包的执行和管理。由于我所负责的项目外包范围已经明确，所以前两个方面只是一种例行公事的操作，但在第三个方面的外包执行和管理却让我心力交瘁。外包能够帮助IT主管从纷繁的琐事中脱身而出，但外包效果并不像预期中那么乐观，外包带来了更加频繁的对内和对外沟通。例如最常见的问题是，由于未能建立有效的沟通渠道，导致业务部门经常抱怨外包服务方不能及时有效地解决问题。在这一段时间里，我成了名副其实的“救火员”，整天忙不过来的在外包服务商和业务部门之间进行沟通工作。

有关调查发现，客户干涉外包服务商的运行过程往往会增加成本，并破坏双方的收益。因此，在提到外包关系时，我原先认为越是放手管理，效果应该会越好。但这段时间的忙于奔命的事实，让我明白到“学会放手”不是一件简单的事情。外包的项目越多，风险也会越大。所以，必须谨慎，不能轻易冒险。很无奈的现实是我们经常最担心“外包管理失控”，在与IT外包商合作过程中，我一直经常提醒自己，要关注成功而不是完美。还有，人们愿意与信得过的人一起做合作。

简言之，外包是一柄双刃剑。对外包的好处，我们可以给予充分的肯定，外包向企业灌输技术与人才，帮助企业摆脱繁琐的IT业务，有效的外包能让公司更好的专注于核心业务。但是进行业务外包并不是一件轻松的事情，如果处理不好，不仅不会带来预期的效益，反而会变成一场噩梦和致命的灾难。

IT外包的最主要的风险

IT项目是一个群体项目，通常需要许多相关的部门参与，不但关系到IT外包服务商，而且在企业内部也关系到IT部门与其它部门的关系，以及企业内各部门之间的相互关系，这些复杂的关系都难免会产生各种各样的问题。因此，外包的最主要的风险表现在：外包可能会增加协调难度，有效的管理IT外包项目显得格外重要。这时，通常有两个人在确定合作关系的责任上不可或缺：一是外包方履行合同的负责人，一是公司所委派的己方负责人，必须确保这两个人能保持稳健的合作关系。在外包实施的过程中，己方负责人负责企业内各个方面的沟通，在企业内起到了一个承上启下的作用。

尽管从项目服务内容上讲，企业可以将项目全部工作通过外包来加以实现，但纯粹意义上的“完全外包”并不存在，外包提供方还要在需求分析、需求实现过程监理以及成果检验三个环节发挥自己的作用。因此，就存在一个关键问题，就是如何才能保证预期的各项目标和需求的顺利实现。简单地说，就是①如何明确双方的责任与合作;②IT监理和验收，也就是对整个实施过程的有效监督以及对阶段性和最终成果的评验。

换言之，就算把项目外包了，我们仍是它的主人，必须始终为进程监管、项目验收及总体方向负起全责。

怎样做好IT外包责任管理?

IT外包有着各种各样的利弊。IT主管应该如何发挥自身的作用、降低公司IT外包的风险，以最大程度的保证IT外包项目的成功实施呢?笔者总结负责的外包项目的经验，认为做好IT外包责任管理应该做到以下几点：

(1)加强对外包合同的管理

对于一个IT主管来说，在签署外包合同之前应该谨慎而细致的考虑到外包合同的方方面面，在项目实施过程中也要积极制定计划和处理随时出现的问题，避免责任的扯皮现象，使得外包合同能够不断适应变化，实现一个双赢的局面。对整个项目体系的规划，IT主管必须对公司自身需要什么、问题在哪里非常清楚，从而能够协调好与外包服务商之间长期的合作关系。比如，网络标准、软硬件协议以及数据库的操作性能等问题都需要双方积极的参与规划，公司内部IT外包管理人员应该参与完成这些工作而不是仅仅在合同中提出我们需要哪些。

对任何一个外包项目来说，II外包负责人在此过程中应该担当起一个项目内外有效的沟通者、一个决策过程中强有力的支持者、一个最终决策的制订者以及IT外包项目实施的规划者和管理监督者。这看似简单，事实上许多将业务外包的IT主管就经常性的放弃了对外包业务的管理。

(2)即使项目已外包，但我们仍责无旁贷

由于外包关系是一种合作关系，外包合作方的首要任务通常是坚守其商业底线——而我们也得专注于我们的底线。如果我们没有一支核心技术队伍能为已提交的技术方案提供完备的检查，这会将公司及外包伙伴共同置于失败的险境。作为IT外包负责人，必须要把已外包的项目牢牢掌握监督权，监督着各项业务的轻重顺序及最佳操作效果。

在这次外包实施中，使我深深明白到要使外包项目成功，我必须帮助我的外包合作伙伴成功。有些事离开了我们的协作，外包服务方是无法完成的。比如，当出现无法避免的系统停机或出现重大故障时，若我们伸出援手，就能使这些情况获得尽快的处理，这一点至关重要。据我的经验，被延期解决的那些问题极少会自行改善，对外包服务方项目进展如何及早给予反馈是非常重要的事情。

(3)应用开放式成本会计

在外包业务实施中拉拉扯扯都在所难免，但仍有不少方法可使合作关系保持稳定。例如应用开放式成本会计(open-book accounting，OBA)。请外包合作方公开成本，并表明他们试图实现的利润指标。如果这些都坦诚布公，就能为合作关系注入弹性，这能使我们获得所需要的服务，又不至于对外包合作方施加过大的压力，使其消极怠工。

在与外包合作商沟通中，我明白到一件事情，就是所有的操作应是基于成本。在外包业务中，虽然我们在合同中已经明确规定获得外包操作的方法和服务，但提供该服务的人员和服务质量是决定成败的关键。因此，只有基于合理成本下的各种需求才会获得最佳的解决方案。

当然，我总是力求在外包合同中纳入一条支配性原则：无论服务水准是否已经详尽界定，外包方提供的服务都必须在成本上较现在更为低廉，而水准超过已有的服务。

(4)启用第三方IT监理进行质量评估

如果外包合同已基于诚信原则进行了磋商，并也已经阐明双方是如何界定合作成功的。这时还需要通过授权第三方IT监理对外包各项活动进行质量评估，这样能为合作关系注入一些有益的张力，并为外包服务方所提供的服务确立一种独立的评判视角。

一家有专业IT经验的第三方监理公司可以对外包服务的提供商进行管理、监控和考核。同时也能帮助外包提供方制定外包的规范流程，尽可能的降低外包管理的风险，用最少的精力、最有效的方法进行外包管理。因此，在外包交易的合约中，IT监理应该获得优先考虑和足够的重视。

IT监理在外包的作用

由于良好的IT监理对于一个成功的外包关系如此重要，当在谈判阶段重视了IT监理问题，双方就可以明确各自的责任和角色。因此，只有将IT监理结构、责任和报告机制规定到合约之中，才可能确保外包实施的成功。

外包合约中的IT监理应该包含两个方面：一是角色和责任;二是报告制度。

(1)角色和责任

严格地讲，外包合约应该对外包提供商和外包服务商在双方的期望和交付使用条件进行清楚的说明。同时，也要对监控外包关系的角色进行说明。只有这些得到了清楚的定义，才能保证双方对自己在一个成功的外包交易中所扮演的角色有正确的理解。

在外包合同中，明确第三方IT监理公司的角色和管理责任行使，与清楚地定义外包双方的角色和责任同样重要。在合同中清晰规定IT监理的责任，可确保外包执行过程中的监控活动也被有效执行，这些对于一个成功的外包交易十分重要。

(2)报告制度

外包合同还应要求有某种程度的服务等级报告制度，外包提供方应要求外包服务方导入一种IT报告制度，例如外包提供方要求外包服务方对项目的进展进行报告，以掌控项目进度和项目质量，当然还有关键流程的服务等级报告。

外包不是放任自由，我们应该在看到外包收益的时候，必须要对IT外包服务商进行管理和控制。这时就需要依靠相关的报告来约束，例如通过报告制度来监控外包活动结果。另一方面，企业的IT部门修炼好外包管理的内功与选择一家合适的外包伙伴同样重要。例如其中最重要的是要在企业内建立一支强劲的项目管理队伍和质量监控队伍，能够有效地管理外包服务商，对外包商提出合适的项目交付质量要求。在一个外包合约中，这两个组成部分都是关键的。

无疑，大部份外包提供商与外包商的合作是愉快的，但其中也不可避免地有一些分歧。我们必须时刻记住这个实在的道理，就是“IT外包出去了，但责任不能外包出去。”IT外包决不是甩包袱，规划标准、监督检查等的管理责任依然在外包提供方的IT部门。

来源：IT168

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