“良骥”CIO CEO 如何招之管之？

在现代企业经营理论中，有个著名的“二八定律”，即人才对企业贡献而言，常常是20%的人做出了80%的企业效益。显而易见，这“20%”就是企业的骨干与核心。而这“20%”企业的骨干与核心中，CIO更是其中重中之重。尤其如今是信息社会、IT时代，作为企业的核心人才、紧缺人才，CIO的重要地位与作用更是体现无遗，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住企业高级IT人才CIO。

而要拥有CIO，首要工作就是要招聘。招聘如今已是企业非常重要活动，它的成功与否直接关系着企业未来的命运，尤其是如何选用高级IT人才CIO更是关键。因此真正精明、成功的CEO、老总，总想方设法、不惜一切代价聘用最优秀的CIO。

时下有不少优秀中外企业的老板、CEO，都身体力行，亲自参与一线面试、招聘CIO方面的工作，他们把面试和其他甄选方法(心理测试、职业兴趣、能力测试等)组合成一个科学、有效的测评流程，以保证企业找到最佳CIO人选。通用电气CEO韦尔奇、微软CEO比尔·盖茨，就曾亲自接见及面试过该公司的成百上千IT高管及CIO。

CIO人才流失源于招聘不得法

勿庸讳言，如今我国企业招聘CIO的成功率仍然较低，可以说平均不到30%，也就是说，招10个人，在一年内就会流失6个人，或者是被炒，或者是主动离职，还有一个在观望，令企业CEO们苦恼不已。尤其是随着企业对职业IT经理人、CIO的需求越来越大，在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才CIO，要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力并让他们长期安心工作，就更让CEO一筹莫展。

国内企业招聘CIO成功率之所以如此低，原因有许多，归结如下：1、有的是因为CEO们不把招聘CIO当成一门科学，天真地认为自己具有识人选人的能力，非常相信自己的感觉和经验，凭感觉招聘、面试的现象大量存在；2、有的是因为招聘流程不合理、不专业，没有采用科学的招聘标准流程，CIO难找、难用；3、有的是将面试手段简单化，采用出同一套标准、多人同时面试等手段，千篇一律地往所有职位所有候选者身上套，包括招聘CIO也一样;4、有的CEO太忙，或急功近利，不尊重应聘的CIO，尽其之才，等等。这些以致使招聘一次次地走入误区，CEO一次次地与人才CIO失之交臂，甚至一次次地彼此伤害。

可以说，国内企业目前的CIO招聘面试即没有结构，没有既定的流程，也没有既定的考察要素和方向，双方可能会因此扫兴而归。

CEO如何亲自“相用”CIO？

真正有作为、成功的CEO，应不惜一切代价聘用最优秀的CIO。那么，企业CEO们如何作为伯乐，才能找到自己心目中理想的良骥CIO，并让“良骥奋蹄”为企业所用？

1、在引进CIO之前，CEO应考虑企业是否具备能充分发挥CIO才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。

2、CEO应从阶段性(3-5年)考虑公司发展目标，确实需要何种组合的IT管理团队及CIO，对IT部门各个岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出所要招的CIO的必要条件和参考条件。

3、选择最佳招聘渠道。CEO应根据CIO的上网、阅读和社交特点选择合适招聘渠道。具体包括：①CEO应有意识地参加各类高层次的社会活动，以结识各界CIO精英人才；②通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取CIO人才信息；③如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司；④在中高端媒体上发布招聘CIO广告。

4、实行结构化面试招聘CIO。研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。在面试之前，CEO要确定好CIO职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，CEO要严格根据问题来提问，来判断候选人CIO是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要CEO与人事部门精心设计，用心提问。

5、进行招聘测评。即CEO与人事部门一起通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的CIO的过程。CIO招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统软件仿真和情景测验等都可以作为测评手段。招聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度；第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具；第三步，实施测评，反绩测评结果；第四步，跟踪反馈。4、5点即有区别也有共同点，5点是进一步深入与提升。

6、在多种环境对CIO重点人才进测试。一次面试不行，至少要进行两次，并变换面试的场合和地点。对企业重点人才的招聘面试，CEO不一定非要在正式的办公环境中，可以是一起共进午餐，也可以共同参加一个联谊会、研讨会、产品发布会等，甚至现场测试其IT方案解决能力，此时CEO可用心在和候选人CIO的交往中观察了解他。因为在这种环境下，人的表现可能会更加多样真实。当然一个人面试不行，也可以请相关部门人员共同参加面试。多一个人观察检测，就会多一个视角一个把握。

7、重点从三方面考察CIO的个力综合能力。①对CIO能力的识别。了解CIO的工作阅力、经验很能重要。因为有相应的工作经验说明应聘的CIO应该具有相应的能力，并能假设在工作中能提高这些能力。此时CEO可向应聘者CIO提问“描述你没能有效地解决或处理得很糟糕的一个信息化问题。你解决或处理过程是怎样的?”或“哪些能力限制了你取得更好的成绩?”等话题，以此对CIO能力进行识别；②对性格的识别。CIO性格因素对经营业绩的潜在影响非常之大，同时这种影响又很难量化。因此，对于应聘的CIO性格识别成为面试过程重要但最难以描述的，往往需要借用其他的工具和技术。此时CEO可向应聘的CIO提问“什么样的工作环境你认为最适合你？你希望与什么样的同事合作?”等话题，以此对CIO性格进行识别；③对价值观和信念的识别。价值观和信念是一个CIO处理问题遵循的准则。CIO的价值观和信念决定了他们能否积极主动地工作，忠诚地为CEO创造价值。此时CEO可向应聘的CIO提问“在你过去的经历中最引以为豪的事是什么？”、“在工作中你最看重的是什么？”等话题，以此对CIO的价值观和信念进行测试。

CEO如何“养好CIO又管好CIO”？

如何“养好马又管好马”?这即是策略问题也是重要的战略课题。

CEO代表、执行企业或股东的整体利益，而作为职业经理人CIO则可能追求个人利益的最大化，因此如何让CIO的利益服从企业的利益，两者取得协调一致，在整个招聘过程中就显得非常重要。尤其随着企业IT投入越来越大，IT建设成功与否、效益如何，悠关企业经营效益及竞争力，招用、考核CIO倍显迫切。

这就需要CEO对所要应聘的CIO制定平衡企业利益最大化与CIO个人利益最大化的激励与约束机制，既要给CIO以工作的最大动力，又对其行为进行规范，以防止其不敬业不作为，甚至滥用权力以权谋私，损害企业的权益。

对CIO的激励机制分为物资激励与精神激励。物资激励与报酬支付方式相关，主要有工资(基本年薪)、绩效年薪(效益工资)、职务补贴、股票期权等几种形式。CEO应明白，单靠一种物资激励方式很难以解决问题，须几种方式并举，既注重即期激励，更注重中长期激励，尤其是股份制公司，股票期权激励能有效避免CIO的短期行为，使其致力为企业长期服务。而精神激励主要通过对CIO授予不同荣誉称号，取得一定企业和社会地位并受到他人尊重等形式来实现，满足了CIO较高层次的需求。

对CIO的约束机制有：1、权力约束，即约定CIO的权限大小和范围，防止CIO专权滥权行为;2、物质约束，以扣罚奖金、罚款、没收非法所得等手段警示，要求CIO遵守规范，勤政为企;3、行政约束，主要以警告、降职、停职、撤职与开除等行政手段，约束CIO行为;4、道德约束，主要以教育、培训与谴责等手段对CIO的荣辱与声誉进行规范、限制。

总之，对企业和应聘的CIO而言，双方行为是一种对等对价的双向选择，一方不能只有索取没有贡献或只有贡献没有收益，否则难于走到一起。因此明智的CEO面试CIO时，应坦然公开与应聘者就本企业奖惩事项和内容谈妥，以此测试应聘的CIO的态度、决心与能力，最好事后签订体现激励与约束的双方协议书，以体现利益、风险、责任一致的原则，做到奖惩分明，奖惩有据，进退自如，不留“后患”，并最大程度迸发作为企业的核心人才、贡献性人才的CIO自觉性、积极性和创造性，达到“喂好马、养好马，也要管好马，让人跑得快”的目的。

如何亲自“相马”，相到一个好的CIO，即是一门科学，也是一门艺术，关系着企业生存发展，也是CEO及其企业经营境界高低的一个试金石。