王卫列：CIO的平衡术

初见王卫列，他给人的印象是一位严肃、严谨的CIO，能在3年内实现恒瑞医药采购、仓储、销售部门业务和财务的一体化，实现物流、资金流和信息流的统一，王卫列处处透露出“铁腕”CIO的气息。然而，随着记者的深入了解，王卫列更多地显现出“平衡”的艺术，这种平衡不是妥协，而是在深谙信息化和管理精髓后，所总结出来的一套行之有效的心得和方法。

平衡部门和整体

2000年，王卫列接受恒瑞董事长的邀请出任销售总监，他发现销售部门客户信息、市场信息都只能通过电话或开会了解，贻误了很多销售机会，王卫列便向董事长提出上一套分销系统，通过信息化手段规范销售部门的业务流程，对客户数据和市场信息进行统一管理。

分销系统正如火如荼地进行时，集团财务总监找到王卫列，告诉他这个分销系统好是好，就是没法与财务系统进行集成。“这时候，我才发现原来只是站在销售部门去考虑信息化，而没有从企业整体去考虑信息化。”王卫列说。

2002年，王卫列出任恒瑞医药CIO，经历了孤岛教训的他已经站在企业的整体利益上去思考信息化规划。2002年6月，恒瑞医药推翻原有的分销和财务两大信息孤岛，上线浪潮通软ERP，涵盖集团财务、物流、人力资源、GMP质量管理、生产、分销、OA、决策支持，支持企业全业务过程的业务流、信息流、资金流的集成管理。

“走过弯路，遭遇过信息孤岛现象并不是一件不光彩的事情。就像小孩子长大一样，我们走过了这个过程，也付出了代价，那就是推翻原来的信息化投资。”经历了多年的信息化实践，王卫列已经非常清楚如何平衡部门信息化和企业信息化，着眼于提高企业整体管理水平去规划信息化。

走过了信息孤岛，王卫列才能更透彻地理解信息化和管理的关系。以前，流传着CIO有“三拍”——年初拍胸脯表决心；年中拍脑袋上系统；年终拍屁股走人。“这种现象更深层地体现出管理的漏洞，体现出企业整体管理水平的缺失。”王卫列认为，并不是为信息化而信息化，它是融合管理的流程、数据、分析和计划的最终结果，是企业管理水平的整体反应。信息化之于管理，说得初级一点，它是对管理的支持和帮助；说得高级一点，它体现了管理改进的目标和方向。

如何站在提高企业整体管理水平的高度上，去平衡部门信息化和企业信息化呢？“在信息孤岛中，部门信息化是部门利益的最大化，这种管理仅仅局限在部门内部，并没有从企业长远发展出发。只有制定统一的规范和规则，从企业利益出发，才能够体现企业根本利益和改进目标。”

平衡部门和整体，不是说不能做部门信息化，而是要基于整个企业的长远利益，体现企业的全局管理思想，并纳入到企业的整体信息化规范中。

平衡铁腕和怀柔

加入恒瑞之前，王卫列曾在连云港一家日韩独资企业担任总经理，“那时的我是很强悍的，说一不二，一是因为民族意识，二也是一种管理手段。”再加上严肃的外表，所以很多人会把“铁腕”二
字与王卫列联系起来。加入恒瑞后，特别是成为CIO后，王卫列开始变得“温和”起来。他曾开玩笑地说：“我自己也总是对着镜子照，是不是我真的很严肃、很难接近？其实，董事长曾说过，我最大的特点就是耐心，一般人认为忍受不了的事我能够坚持下去。”

如前文提到，信息化是对企业管理水平的提升，是对生产流程的再造。在很多企业，信息化的过程往往是伴随着腥风血雨的，不能熟练运用系统，不能适应信息化的就要走人。在这样的局面下，CIO就成了最尴尬的一种角色，曾有人说，CIO的工作最累，遭受的抱怨却最多。

为什么会出现这样的尴尬？这取决于如何看待信息化与企业的关系，信息化是对企业的推翻重塑还是优化提升？王卫列认为，信息化不是革命。“革命往往代表着对过去的否定，但企业在发展过程中总是积累了很多经验，这些不能被轻易抹去。要学会尊重历史，尊重别人的经验。如果铁腕地对待别人，最后自己也会被别人铁腕掉。”

在项目的实施中，王卫列把信息化看成是全体员工学习管理，改进管理的过程。因而坚持不淘汰人，“把每一个都当成朋友，成不了朋友至少也不要变成敌人。”王卫列说。

那么，采用“怀柔”策略是不是就意味着妥协呢？王卫列认为，坚持原则是第一要素，一切工作都要围绕着“以信息化提升管理水平、改进生产流程、提高企业竞争力为核心”这个目标进行，切实落实规划方案，不能有半点退让。

在坚持原则的前提下，工作方法就显得尤为重要，王卫列将其概括为“灵活协调”。“一个信息主管其实没有太多权利，甚至连涨工资的权利也没有。有的只是沟通协调的权利，争取各个部门的支持和帮助。”王卫列说。

在王卫列看来，信息化不是首长负责制，协作是第一要素，它要求业务流程中的每一个环节都要本着对企业负责任的态度、按规范操作，这样才能保证数据的真实性，才能对决策层起到真正的支撑作用。而协作的基础是统一思想、统一认识、统一规范，这样才能做到步调一致。如果CIO不能认识到协作沟通的重要性，动不动就撤人，就会树立敌人、埋下地雷。“这就意味着有很多垃圾数据或者不负责的操作，从而对后面整个流程造成巨大影响，流程都流不顺了，信息化的效果还怎么体现出来”？

平衡管理和技术

成功实施了企业信息化后，王卫列经常被一些信息化会议邀请为发言嘉宾。在参加会议时，王卫列发现了一个奇怪的现象：很多CIO对自己不懂计算机技术津津乐道，反复强调自己是做管理的。
“我并不否认很多信息主管是基于对管理的认识，从而成功推动信息化，我本人也是这样。但是，单纯地强调管理而忽视技术就会出现另一个误区，CIO在做信息化的过程中，如果不懂技术，就谈不上对企业的高度负责。”王卫列说。

如此强调信息技术的王卫列，其实是管理出身的，尽管他是自动化专业毕业，却长期以来从事着管理工作。在日韩独资企业3年的总经理经历，为他积累了很多管理经验；刚刚来到恒瑞时，王卫列出任的是销售总监。为什么王卫列如此重视CIO管理与技术的“平衡”？

“我们说到信息化，管理肯定是第一要素，但是，要谈到信息化项目的实施，技术就是第一要素。”王卫列说。2005年，曾有一家连锁企业主机房宕机，企业花了7天的时间修理主服务器、恢复数据，请外国专家花费了大量人力、物力不说，在这7天里，企业所有的门店都不能使用POS机，所有顾客排着长队等待手工处理。“其实，信息化是一个涉及整体企业的项目，但是，信息化维护却是信息部门的责任，替公司承担信息安全的责任，如果管理不好，会导致很多问题，甚至是一些无可挽回的灾难”。

懂得IT治理，是继信息化整体工程初步完工后对CIO们提出的又一个新高度。这就要求CIO们不仅深谙管理学问，还要精通各种IT技术，关注前沿技术的趋势和应用。“为什么我们现在使用大容量磁盘阵列、双机热备、异地备份？就是用技术为企业信息化项目作保证。现在来说，信息项目最大的风险不是来自于管理，而是技术。管理是大家认识深浅和早晚的问题，可一旦出现技术问题，就会出现灾难性的毁坏。”王卫列认为，如何平衡管理和技术，做到既懂管理又精通技术，是信息化对CIO的新挑战。

来自一线CIO的忠告

CIO如果不懂技术，就谈不上对企业的高度负责；

部门信息化要基于整个企业的长远利益，体现全局管理思想，而不是只解决部门内的业务流程；

信息化不是革命，而是一种优化。如果铁腕地对待别人，最后自己也会被别人铁腕掉。

——江苏恒瑞医药股份有限公司CIO 王卫列