CFO需要敦促CIO 预测所需资源分析投资回报

CFO敦促CIO上马一套新的IT系统，不可思议吗？其实不。对所有IT投资进行综合规划，跟踪现有系统的拥有成本，预测所需资源，分析投资回报，这些全都能在一个量身配置的IT治理体系中实现。CFO何乐而不为呢？

 ITIL (IT Infrastructure Library, IT基础架构集成)是现今CIO口中的又一个流行词。实施ITIL过程中最困难、也最关键的问题是先弄清楚企业目前最需要的是什么，即关注最高优先级的项目。不同企业、不同的经营阶段都会有不同的优先级。掌握了当下的需求，便更容易定义ITIL的实效，找到适当的切入点，对资源进行合理分配。

 怎么划分优先级？这是许多公司正面对的问题。每个公司都有自己的战略，以及实现这个战略所开展的计划。这取决于公司的模式，如果是以降低成本为导向的企业，则根据衡量成本来设定优先级的指标；如果是以增长和创新为导向的企业，就根据业务的创新和增长点来设置指标。

一般来说，企业都会通过这样三个问题来区分项目的优先级：IT的投资是否支持业务战略？它的成本是怎样的？它是否有风险？

国际著名咨询机构Standish Group 对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2％的IT类管理项目实现了目标；52.7％的项目需要补救；31.1%的项目都失败了。Standish Group的董事长Jim Johnson说：“项目失败很少是出于技术原因。”如同业务上的失败一样，项目失败常常是由管理不当等其他因素所致。

 爱哭的孩子有奶吃

IT Govermnce（IT治理）实际上就是做出IT投资决策的过程，包括如何做决策，由谁来做决策，如何衡量决策的结果，如何监控决策的执行过程等。在公司里，获得资金最多的往往是抱怨声最大的部门，而不是那些恰恰最需要资金的部门。这也正应了一句中国俗语：“爱哭的孩子有奶吃。”其实，这是很不科学的，容易引起部门之间的斗争，耗费无谓的精力。

2005年，Forrester发布的企业IT治理研究报告把IT治理成熟度分为四个等级。其中最高一级是指IT治理流程在企业范围内得到全面的采用和优化，实现了强有力的IT组合管理流程，从而保证做出的所有IT投资决策都为最优。也就是说，IT战略成为企业整体战略的一个组成部分。

然而，目前很多企业还停留在为IT而IT的层面上。在IT规划之初，就没有从企业全局的战略角度考虑过，是为了实现什么而投资这个项目。这需要一个企业级的视图对目标进行总览，使决策层看到各部门的需求在整个业务战略中所处的位置，以及业务需求所需的成本，然后再决定哪些项目值得投资。

许多组织都有跨部门的项目需求。一个IT组织可能领导一个开发项目，但它需要其他的商业单元例如销售、市场和生产单元作为输入条件。所有的这些都需要被整合，或者说，在许多项目里，不同的部门都会有资源冲突。

CFO更需要IT治理

成立于1969年的香港国际货柜码头（HIT），作为和记黄埔港口属下的旗舰公司，处理着香港葵涌货柜港逾五成的货物吞吐量。对于这样的一家世界顶尖级货柜码头经营商来说，现代化的管理模式、先进的技术设备和IT系统显得尤其重要。

 HIT每年的IT支出约为一亿两千万港币，这是一笔数额相当巨大的投资。每一年，CFO在审批IT预算的时候，都会问CIO，这些钱用来干什么？大多数时候CIO都告诉他，有很多已有系统需要维护，有更多的新系统需要上线。但这并不是CFO想要的答案，他想知道得更深入，比如我们为什么需要这些系统。

以前，IT部门每个月都会发给财务部一个当月报告，详述IT部门的两百多人都做了些什么，花了多少钱。作为一家全球性机构，香港国际货柜码头的部门分布于20多个国家和地区，要完成一份用业务语言表达的IT报告至少需要三到四个星期。所以，每个月CFO收到的“最新报表”往往已经是一个月，甚至两个月以前的。

这对一个对信息流通速度要求极高的企业来说，实在是太久了。CFO手上的报表早已不能反映当下的业务需求和反馈。CFO因此而头疼，根据这样的数据，怎么批下一年或者下一季度的IT预算？这个难题困扰了他很久。

一个偶然的机会，CFO通过一位CA公司的朋友，第一次接触到了Clarity ITG（注），觉得它似乎正好指向自己头疼的症结所在。但他并不懂得IT治理的概念，于是就敦促CIO和CA取得联系。

由于公司所有的数据，不论是项目管理、财务，或人力资源，都在它们各自所属的部门里。要从不同系统中取出资料完成一个清晰的报表，其实并不容易。

做对的事，把事做对

基于CA PPM（Project & Portfolio Management，项目和项目组合管理）解决方案，HIT的IT部门搭建了ITG平台，并通过它即时掌握全球正在应用的IT系统、正在开发的IT项目，以及它们所需的开支。如果发现超支或超时的项目，可以随时改变该项目下一步的投资计划。

比如，CIO可以通过项目组合规划和分析的工具包，回答决策层的问题，包括每个IT项目所需的成本，是否分配了足够的资源，现有的项目组合进行到什么程度，是否已达到运营和绩效目标。当面对业务部门时，CIO能理直气壮地解释某项业务需求和方案在技术上有什么限制，而自己部门需要从业务部门那得到什么样的帮助和资源。

 数据采集和监控的工具包则给CFO提供了他想知道的。无论项目交易源自何处，都可以进行获取、估计成本，并记账。这使IT成本100%透明化，便于CFO更加合理地分摊成本，综合规划财务预算。

最重要的是，这些全局性的视图对于每个用户都是可见的。因为ITG平台上的语言是通用的业务营运语言，所以PPM是面向所有需要看到报表的人，他们可能是PM（项目经理）、CFO、CEO，乃至整个决策层。每个人在这里都能找到他们关心的问题的答案。

 以前，HIT的决策层大概三个月开一次视频会议，通过汇总大量的报表，来讨论IT的成本、需求、进度等。而现在，随时都可以在ITG的平台上看到这些数据，做决定变得简单了许多。因为互相参与和沟通的机会大大增加，IT部门和业务部门、财务部门之间的关系也比以往更加融洽。

CIO的新武器

长久以来，阻碍企业发展的短板之一是“业务技术两张皮”。在国内热炒了一段时间的IT治理，其本质就在于帮助CIO把IT和业务结合起来，使IT真正地协作和参与到业务中去，以提高IT投资的效率。企业管理创新和IT实践的融合已成为必然趋势。

以前，CIO总是满口技术名词，无法用业务语言和财务人员沟通，在无形之中给自己设置了一道屏障。提到CIO，人们常用“搞技术的”一言谓之。但决策层不懂也不关心技术，他们只关心IT的支出和回报。

 在IT治理的体系之下，CIO就要参与到财务和业务中去，直接用数字和CEO、CFO说话，明确地告诉他们IT投资的价值。但前提是，CIO要敢于打破原有的观念，主动学习财务知识，学会和业务部门乃至决策层打交道。这才是提升自身地位、进入决策层的关键所在。

 的确，PPM是协助CIO迈出IT治理的步伐，开口讲业务语言的一个武器。但并不是花钱买个项目管理软件，或者听几个培训讲座就能解决这个问题的。与其说PPM是CIO的新武器，不如说是CIO自己懂得了怎样使用这个武器。

来源：赛迪网－中国计算机用户

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