对企业流程再造的一点认识

企业流程再造作为适应时代发展需要的阶段性管理研究成果，对解决当时大企业存在的一系列痼疾，医治大企业病具有极为重要的实用价值。按照传统专业化分工理论设置的企业组织机构和业务流程在其诞生的初期，在企业规模尚不够大时，的确具有很高的效率。但等到企业的规模扩大到一定的程度，业务复杂到一定程度时，传统分工理论模式下的企业组织机构与业务流程就暴露出许多的问题，这些问题的直接结果就是效率低下。对于直接面对市场的企业来说，效率的低下就意味着适应能力降低，应变能力降低。这两项能力降低的直接后果就是企业极可能被迅速变化的市场所淘汰。众多的大企业衰败事例也证明了这样一种严酷的现实。

面对这样一种严酷的现实，一般化的小改小革已经不能够解决企业的实际问题了，必须从根本上解决困扰企业效率提高的一系列问题，即重新构建企业的组织机构，重新规划设计企业的业务流程。这种从根本上解决问题的方法实际上就是一场深刻的革命了。也正是在这种客观需求之下，倡导彻底打破传统分工理论模式的激变论，就应运而生了。这种激变式的流程再造，尽管没有成体系的理论支撑，也缺乏模式化的样板可以参照，但它确实提高了企业的效率，确实在一定程度上医治了日益严重的大企业病，收到了实实在在的效果。

笔者认为要客观地评价流程再造的地位与作用，必须考察当时的背景，同时考察这一变革带来的实际效果。管理领域的东西重在实际运用，重在实际效果，理论体系自然重要，理论对复制和推广具有可复制、可推广价值的管理模式与管理方法无疑具有很好的指导作用，对继续往纵深发展也具有较好的指导作用，但理论必须与活生生的管理实践相结合，从实际应用的角度出发，实际应用的可操作性与实际效果的有效性比理论体系更受欢迎。反过来讲，那些形不成理论，或者叫做上升不到理论的的管理实践也具有一定的价值，只不过是发挥更广泛作用和更持久作用的可能性相对小了一些罢了。