实施企业流程再造的组织因素分析

来源：万方数据

2014/4/17 9:33:29

企业流程再造得到学者的广泛关注，BPR理论的研究成为管理思想上的一次巨大的革命。企业流程再造不仅在理论上阐述了传统组织的弊端，并且提出了构建流程型组织的观点。

三、企业流程再造失败的原因分析

除了以上两点，企业流程再造不容易应用到实践中，而且存在大量失败案例的原因，是企业流程再造理论过于关注流程本身。企业流程再造批判了传统组织的弊端，这是正确的；但作者以流程的概念完全取代组织结构，这无疑是片面的。企业流程再造为了流程而去建立流程，而忽视了即使公司创新或再造了新的流程，依然以组织的形式存在的。公司在实施企业流程再造后，必然在一定程度上改变组织。因此，仅仅使用方法和技术，而在组织因素上缺乏深入的考虑，是企业流程再造实施失败的重要原因。本文基于组织理论的结构性维度和关联性维度，深入分析企业流程再造在实践过程中应该考虑的因素。

四、成功实施BPR的组织因素

（一）组织的结构性维度

1.纵向联系和横向联系

组织可以选择以追求效率的传统组织设计为导向，这一导向强调纵向沟通和控制，或者选择一种当代的学习型组织为导向，这一导向强调横向沟通与协作。企业流程再造批判传统组织阶级层过多，导致内部上下层间的沟通和决策缓慢，以及脱离了顾客的真实需求。实施BPR即组织扁平化，管理层级减少，管理幅度增加。企业流程再造强调构以工作流程为导向，取消专业分工和职能部门分工。职能部门分工的确在某种程度上不利于协调沟通，不过可以通过以下几种方式：设立特殊联络员，联络员位于某个部门内，负责和其他部门进行沟通实现协调；从多个相互连续的部门抽离人员组建任务组，完成临时的项目；设立专职整合员，与联络员不同，专门负责多个部门之间的协调；设立中央信息系统，取消部门之间的横向核对和审核，实现各个部门之间的信息共享。

2.赋权

实施企业流程再造的一个重要环节就是赋权，即交给员工做好自己工作的自由和权力。赋权的有效实施包括招聘合适的人员、对他们进行培训以及给予适当的责任与权限范围。在服务领域，赋权的不足意味着为顾客提供服务的员工需要向上级领导申请审核，这导致了服务等待。过长的服务等待时间会导致顾客不满意、员工压力增加积极性低等问题。当赋权的内容涉及成本或者利益风险的时候，需要考虑赋权的程度以及匹配一定的责任机制。在制造领域，独立的工作监督和质量检验正在逐步转向由那些从事实际工作的人进行自我监督和质量检验。当员工拥有纠正制造故障的权力，意味着需要承担更多地责任时，公司需要建立鼓励员工的企业文化以及正确的考核机制。

责编：李玉琴