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H3创新性

流程体系管理

以国内流程咨询的实践、方法论和工具为参考模型开发的流程体系管理,可以帮助企业实现自我咨询和流程的快速落地。

基于BI技术的流程分析功能

采用商业智能(BI)技术,对企业流程运行情况进行深度分析,辅助流程优化与改进。

流程的全生命周期闭环管理

项目包括了流程评测、流程梳理、流程建模、流程运行引擎、流程监控、流程绩效分析等工具,实现流程的全生命周期闭环管理,以管理提升为基本出发点体现流程的管理价值。

独创流程评测功能

通过评测,告诉企业目前的流程管理状态,并给出流程管理提升的方向和方法。

基于SOA架构的ESB技术以及智能对象技术

基于SOA架构的ESB技术以及智能对象技术,可高效、高质量整合各业务系统,实现以流程为集控中心企业信息化架构。

奥哲用户心声

截止2011年10月,已经实施了60余项流程,涉及公文管理、日常事务、体系文件管理、ERP及信息服务流程、出差报销以及其它公司层面和二级单位层面流程,提高了办公效率,节约60-100万的纸张费用。规范了公司制度文件的生命周期管理,实现了管理制度的一体化管理,流程运行数据给绩效分析,流程优化提供了数据基础。

截止到2011年5月,公司已经实施了200多个业务流程,涉及项目、营销、设计、发展、行政、财务、人事等板块,实现了: A、 集团、区域、地区公司三级管控体系更加可控,核心业务流程全部实现标准话; B、 核心业务的审批效率得到明显提升,之前的流程平均完成时间是6天,现在是3天; C、 营销等成本费用得到了更有效控制; D、 有效实时的流程绩效分析数据。

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行业背景

您是否有过这样的烦恼?

1、业务出错,找不到原因,经常推诿

2、制度形同虚设

3、每个人看上去都很努力,但是业绩始终赶不上竞争对手

4、不清楚每个岗位在每个业务上做了些什么

5、忙于琐事,缺乏对事务的优先级管理

—非形式化任务指派/沟通

—难以确定优先级

—系统之间缺乏自动化

—对业务流程和业务变更的控制力不足

—流程/组织结构经常变化

业务没有好好梳理,内部效率低下,后台数据不能互联,口径不一。以上都给业务带来影响,使业务办理速度缓慢、流程复杂。

业务流程不科学,“因人设事”,流程分割、职能重叠,造成大量人力资源、财力资源的浪费,运营成本难以有效减少,给企业的收益带来影响。

2012年BPM发展趋势分析

BPM为企业带来五方面的实际利益

2011年已经过去了,2012年也已经拉开帷幕了。很多网友很兴奋2012年的到来,各种“船票”也到处飞舞。在大家的亢奋中,有权威机构就出来辟谣了……不管怎么样,时钟不会停摆,日子还是要照样过。尤其是在IT领域更是如此,因为你一个不留神,很可能就错过了一个技术浪尖。今天,我们主要看看业务流程管理在未来一年...>>查看详细

国际著名评估机构AMR曾断言,业务流程管理(Business Process Management,简称BPM)已经成为2004年之后企业面临的重点课题之一;而在中国,远洋、联想、海尔、都在BPM领域迈开了最重要而又坚定的一步,海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个正在和准备开展的信息系统项目。>>查看详细

H3 BPM给企业带来的执行力提升

企业流程管理的差距在哪里

BPM的基本运营价值就是以更少的人力执行更多的流程,并实现更好的质量与满意度。因此BPM成为了那些必须提升企业执行力、必须快速增加收入同时又控制员工规模增长的,必须快速增加顾客满意度企业的一个选择。其核心优势-企业实现高效率、敏捷性。以提升企业执行力、市场反应...>>查看详细

流程管理是20世纪90年代出现的新的管理思想和管理方法,它一经产生便受到国内外学者及企业界的普遍关注。如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题。目前,各类组织都认识到了流程管理重要性,但是却缺乏专业人才,导致很多组织实施困难或失败。>>查看详细

H3 BPM如何提升企业执行力

企业的执行力是指贯彻企业战略意图,完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。企业的发展壮大源于强大的执行力,提高执行力,保障企业效益,是企业拭目...>>查看详细

热点讨论
业务流程管理在企业中越来越受到重视,在实际应用中产生的诸多难点也引发了人们的探讨,kaiyun体育官方人口 欢迎您的加入。

1.流程与组织调整,到底谁先谁后?组织设计小组说要等到流程明确了,组织才好调整;流程优化小组说,组织不明确,流程也没办法明确。大家就在那里互相等着对方前进,到底哪个应该先呢?

丁春海

丁春海

个人觉得还是先做流程优化,再做组织调整。这样一来,比较能清晰确定组织各层级以及各组织单元之间的边界;二来,能比较清晰定义各组织单元的KPI。

条子

条子

一句话:组织调整小组里面,最后一项工作就应该有流程的调整,然后流程调整过程中再反过来思考组织调整后的的职责准确性或再细化。然后统一发布。如果是比较紧急的组织架构调整,流程优化可以后补,先按大致的原则发个公告。

逆风飞

逆风飞

本人在实际操作时是这样的:1、首先做出战略地图;2、根据战略作出组织功能系统分解;3、设计组织各功能子系统运作框架;4、根据框架进行组织设计;5、设计各功能子系统的运作流程;6、根据流程进行岗位设计,必要时进行组织调整;7、在流程模拟和实际运作过程中,逐渐调整组织和流程。这两个问题是交织在一起,很难分清先后。在实际操作时,还要看组织开展流程管理的当阶段具体目标。

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2.流程执行难在哪里?为什么流程执行很难?

kairin

kairin

企业保持长久有效的执行力最终体现在流程的执行力上,而流程的E化实现和应用成为流程落地、流程执行的最佳保障。流程E化不能停留于简单的手工流程电子化,要做到先优化后E化,借助IT工具,根据业务流程的目的进行设计,去除不增值、冗余环节,增加有价值部分,追求从流程本质上进行改善。
在一些信息化比较成熟的企业,实施管理信息系统之前一定要先完成流程现状的梳理,并根据未来业务需求及管理信息系统的功能对未来流程进行重新规划,设计与优化。这样才能保障流程的执行力到位!

asean

asean

看题目就知道你的业务流程构建过程可能就充满了问题:
1)这个流程可能是流程管理经理或者闭门造车或者博览群书“臆造”的结果,跟真正的企业管理要求根本不相符,与各业务单元的实际工作情况在细节和关键链接环节根本对不上,得不到响应与支持,肯定最后成为“废纸一张”,你别觉得委屈,管理难就难在“缺乏沟通”;

2)可能你的流程真的很ok,那么你没有考虑到变革管理需要做些什么,流程的改变无疑于让大家改变惰性或习惯,无论你是“渐进”的还是“突变”的,你需要管理者的支持,或者向培训求助,等等,反正你要学会导入,导入什么?思维还是你的模式?那是你你的事儿了;

3)把流程管理执行下去?还有更多的办法,包括更新绩效考核系统把相应的考核指标纳入考核内容、或者像比学习雷锋好榜样一样设立单独奖励基金等等

最简单的办法,就是要知道“配套设施”,来个立体系统,总比你的一维或二维系统有效的多。

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奥哲H3简介
深圳市奥哲科技有限公司 是国内领先的流程管理系统(BPM)供应商,致力于帮助企事业单位实现流程测量、梳理、运行、监控、分析到优化的全面流程管理信息化解决方案。公司秉承“简单才能高效,专注才能专业”的理念,始终以‘优化企业流程,创造流程价值最大化’为己任,以技术服务管理为指导思想,持续创新,立志成为全球领先的BPM解决方案供应商。拥有一支由资深管理专家、出色市场精英及顶尖技术骨干组成的高素质团队。公司专注并研发具有自主知识版权、适合中国国情的业务流程管理系统,极大推动中国企业的信息化建设。
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公司现在流程管理处于一个什么层级?
流程管理的目标如何制定?

现有的企业管理对流程管理有哪些影响?
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流程管理信息化如何实施?

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当今的全球环境要求不断努力创新并超越竞争对手。各种类型的领先组织正在提出以下难题:

我们的组织如何能在不增加成本的情况下提高客户服务水平和生产力?

我们如何能在不丢失业务优势的情况下管理风险和合规性?

我们如何能武装每个员工以使其创新、发明新产品、发现新市场或制定更有效的执行方法?

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