聆听企业管理的心跳，做组织结构的变色龙

伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷。那么面对不同的组织模型如何进行选择？设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅换汤不换药的组织形式，无法承担企业变革。实践发现，企业往往囿于组织的外在形式，却常常忽略组织的管理实质。

有效的组织结构是根据企业战略的要求，通过配合企业的业务流程和分工情况设置合适的部门和岗位，将合适的人放在合适的岗位上，从而形成组织能力，适应外部环境的要求。比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，组织机构不断的扩充，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。

部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等是与战略实施直接紧密相关的组织体系内容，也是组织变革中的难点和重点。组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着"汇报关系"、"责权分配"、"绩效考核"、"管理流程"等要素，只有这几个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。

汇报关系是指在符合工作指导和管理层级的前提下，既不能越级汇报，也需要保持沟通渠道的畅通，层级过多的汇报关系将造成企业对市场反应迟钝。需要注意的是，要坚持命令统一原则，避免多头领导，避免下级过多，更要杜绝组织中出现"一个上级，一个下级"的情况。

责权分配是指既要注意"责、权、利"的对等，同时需要避免某些重要工作任务"责任者缺位"，职能模糊或者职能的缺失，将妨碍战略的成功执行。在这里需要坚持让权不让责原则，这里的责指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作的所需的权力，即"授权"。但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任。

绩效考核是指借鉴平衡计分卡等有效工具进行战略目标分解，进而确定各个部门的具体绩效指标，其中内含的逻辑来自组织结构，同时组织结构的管理层级关系体现出绩效考核中的考核关系。需要注意的是，组织结构应随着组织规模和组织生命周期的不同成长阶段而进行变革，既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随结构变化而变化。

管理流程是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要原因。

在企业管理实践中，组织设计的理论和可操作性也存在平衡问题。比如，构架设计部分过于细化会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；构架设计部分过于扁平化，特别对成长中企业而言，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，执行的效率大打折扣；管理理论要求因岗设人，因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。应辩证地因岗设人和因人设岗。因此在组织设计时，需要企业根据自己的实际情况，不仅仅是选择一种适合自己的组织模式，往往还需要同时考虑多种形式的相互平衡。

现代组织理论认为，没有一种一成不变的最好的组织形式，组织需要根据环境而发生变化，在组织结构与环境之间存在一种"最适状态"，在一种环境下适用的组织结构不一定适用于另一种环境。组织设计也需要在吸收新趋势的启发后，在内部一致性和外部环境适应性间寻求最佳点，最终形成适合企业的组织结构。

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