从TOC看业务流程如何“瘦身”

不给力的流程

流程构成了企业的管理网络，推动了企业按既定机制自如的运转。管理大师的告诫“莫做敲钟人，要做造钟人”，也可以理解为从另一个角度对流程重要性的认可。

企业运营中的流程无处不在，大到企业并购、资本运作，小到日常报销、办公领用，都有各自遵循的流程规范。在一个企业最初的发展阶段，面对激烈的市场竞争往往显得机动灵活，流程也体现出一种“船小好掉头”的灵活和敏捷。

然而随着业务的增长，企业的规模大了，效率却低下了；提供服务的人多了，服务质量却下降了；网点分支多了，响应速度却迟缓了……企业好像突然“发福”了一般，变得响应迟钝拖拖拉拉起来，连管理者也慢慢生出“力不从心”的感受。

无论订单交付超期，还是售后服务不到位，或者是恶劣的用户体验，笨拙的危机公关，深层次的症结很多都缘于企业内部越来越冗长和复杂的流程上，借用一句时下的流行词汇——流程不给力，行动自然不到位。

本来如此？

流程就在你我身边，却未必有谁真正认识和理解它们。越来越多的时间消耗在漫长的、复杂的、甚至是重复的流程上，引起内耗增加、效率下降、人浮于事。可当问到流程为何如此设置，却没人说得出为什么。

唯一的解释便是——“这个流程本来就是这样子”。果真如此吗？当然不是，或许老员工还记得当年雷厉风行的办事效率，可惜，时不我予。

一笔普普通通的营销费用从活动结束到款项到帐，整个报销流程耗费的时日多则月余少则半月，明明早有计划且支出合理，却依然需要N多审批步骤、牵扯N多部门。别看审批的时候人人都要掺一脚，真出了问题却连个负责的人都没有。推来推去，只好让职位最高的领导承担了去。

流程的失控也是一个缓慢的进程——它通常从合理慢慢演化成不合理，最开始的偏差也许很小，并不会让流程的运转和效率立刻恶化，也不容易被发现。直到经过长期的积累，偏差累积到一定的“量”之后才会完全显现。

说起来，这个过程有点像人长胖的过程：每天吃的多一点，运动少一点，日复一日，聚沙成塔。直到有一天血压高了、血糖高了、血脂也高了，才突然醒悟，而一切似乎发生得那样突然？

简单的事情被复杂化，往往是一个组织官僚化的前兆。日渐繁复的流程使得企业丧失了原本的灵活轻盈，养成了事事讲流程、样样讲规矩的大企业病，管理成了教条，制度成了桎梏，流程“发福”了。

流程巧“瘦身”

流程由一系列活动组成，这些活动受一定条件的制约，不能简单删减或者调整其先后顺序。流程更像一个环环相扣的链条，每个节点的好坏决定了整个链条的牢固程度，只要有一个薄弱环节，整个流程都会运转不畅。

扫清认识上的误区只是成功“瘦身”的第一步。流程“瘦身”不单要从某个环节的优化考虑，更要从整体关联效应考虑。

流程千差万别，优化千头万绪。在这种情况下，借助一套成熟的方法论使流程优化和改进变得有章可循是一种事半功倍的做法，对刚刚着手此项工作的组织尤为重要。

TOC约束理论是一个独特的管理方法轮，针对的恰是管理链条的薄弱环节，对流程优化和改进具有很强的借鉴意义。下面我们就比照TOC观点中的“聚焦五步骤”来逐一讨论有关流程优化的步骤。

首先，找出“瓶颈”

正如“木桶原理”中最短的那块板决定了桶的最大容量，流程中最薄弱的环节决定了流程效率的上限。优化流程首先应该关注的就是整个流程的“瓶颈”，否则，其它步骤的效率越高，瓶颈的制约效果就越明显。

如果我们仔细观察就会发现，许多运转不畅的流程当中并不是每一个步骤的效率都那么低下。比如拖沓的费用报销流程中，尽管整个流程看起来极其漫长，却也有审批及时能够达到流程标准要求的步骤，只不过这些步骤的“达标”被更多落后的步骤“淹没”了。

其次，挖尽“潜能”

流程中效率低下的步骤像排水管道里最细的那一段，尽管其它部分足够通畅，但是整个管道仍然由于这一段的狭窄无法达到畅通的程度。既然整体效率受制于此，找到“瓶颈”之后如何改善瓶颈的制约就成了改善流程效率的关键。

以费用报销的流程为例，在各个审批环节中，领导审批在整个流程中所占的时间比例最多，领导级别越高这个现象越明显。于是一切变得很容易——减少参与审批的人数，减少每个审批环节占用的时间，加强对审批时效的考核。

挖尽，就是寻求一切方法挖尽“瓶颈”的潜能，让瓶颈不再是瓶颈。