从流程管理角度实施组织架构改革

企业机构组织变革、重组的目的，是为了提高组织效率，降低运营成本。很多时候组织变革在实践中被理解为政治斗争，这是非常错误，也是非常危险的。

一、从流程的角度入手

需要进行机构变革的企业，往往有一定的历史，难免积累了很多人际关系与政治关系，所以，若因需要拟进行变革，应把关注点集中在工作流程上而非人际关系上。以流程的眼光策划变革的思路，这是避免使组织改革陷入政治斗争的最有效的方法。具体思路如下图所示∶
公司战略→工作分类→各具体工作流程

工作流程说白了无非包括四种∶

1、 物流∶原辅料或产品的流程是怎样的

2、 现金流∶使用企业资金的程序

3、 人流∶人事任免、使用程序

4、 信息流∶上述集中流程审核及其结果的信息以及传播方式

从物流、现金流、人流、信息流四个方面认真审核各项工作任务的流程的合理性、科学性及效率与效益，与部门职责及岗位职责相对照，机构变革与重组的方向、切入点、方法等则昭然若揭。

我们可以将组织工作流程视为价值链，则可以把流程分为两类∶

1、 增值流程，如生产、销售的各个流程。

2、 保值流程，如审计、库存流程等等，

审核各个流程是否具有增值性或保值性，判断各个工作流程存在的意义，发现流程的缺失或累赘之处，并结合具体的工作流程，反思各部门职能与岗位职责，认真反思各部门、各岗位存在的意义，通过流程改善，形成组织结构的增减或职能变化。此外，现代化的网络信息传递技术绝对是组织变革有力、有效的物质保障。

二、建立工作委员会

1、 首先，必须建立组织架构改善委员会，公司最高管理者必须担任委员会主任，这是组织架构改善的必要条件。组织架构的改革涉及到各部门的具体利益，若只是由公司的某个职能部门人员担任改革领导，改革绝对会夭折。知名咨询公司麦肯锡兵败实达，与此有直接关系。

2、 在审核流程时，若发现某些流程上的疏漏，可以成立有特定工作目标的跨部门的临时委员会或工作团队，以此临时机构弥补疏漏。大多数临时成立的工作团队会在完成工作任务后解散，但不排除一些临时工作团队成为公司的常设机构，为组织变革埋下某种伏笔。

总之，组织变革不是政治斗争，而是企业提效增值的手段，应把事情放在桌面上，避免所谓的“暗箱操作”，以流程为参照，才能最大限度地维护公司及相关利益者（含在职员工）的根本利益。

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