见证，流程十年

在这个快速发展的时代，我们只顾着不停地向前冲刺，却很少有时间停下来去思考已经走过的路。

中国三十多年的改革开放，催生了很多新事物，管理咨询、特别是企业的流程管理，就是其中的一例。

1999年底，国内开始翻译和接触国外的BPR（流程再造），随后的BPR+ERP，BPI以及今天风行的BPM（业务流程管理）、流程2.0，一晃正好十年。

与十年前相比，今天的中国企业经历亚洲金融危机、美国次贷危机和国内几轮宏观调控，正在步入产业升级、管理提升的新阶段。在直接服务于中国高成长性企业的管理领域，此流程咨询也已非昔日的彼流程再造。

作为在中国管理信息化领域奋斗了20多年的专家，唐志明先生见证了流程管理从洋为中用到中西合璧、务实落地的十年演进。为总结过去十年流程咨询的成果，探寻和展望中国企业未来十年管理创新、管理提升的图景，51CTO记者在2009年末采访了唐志明先生（以下简称唐老师）。

【51CTO】：唐老师，您大学毕业后从一线工人做起，在企业一线经营管理、ERP实施、信息化和管理咨询领域奋斗了20多年，接触过不少管理理论和管理方法，那您最早接触流程管理大概是在什么时候？那个时候的流程管理是什么样子的？

唐老师： “流程”概念进入中国的管理领域是在1998年，那时我们已经开始做管理咨询的业务了。在这之前中国企业大都在学日本的全面质量管理（TQM），还有就是自己摸索的适合现代企业制度的“土办法”。

1999年开始，我们把国外的BPR文献进行了一些翻译和整合。期间我在南京汉普做咨询实施工作，汉普当时刚刚成为国外ERP软件的实施商，总裁张厚启博士在总结了国内管理信息化的经验和教训的基础上，开创性地提出了BPR加ERP的理念，提出ERP之类的信息系统包含了国外先进的管理思想，但其仍然只是一种工具软件。中国企业几十年来习惯于条块分隔的科层制管理模式，要改变这种适用于计划经济而不适用于正在蓬勃兴起的市场经济的管理模式，不能指望工具来改变。要通过企业的流程变革，也就是BPR来突破管理，理顺流程，上ERP才能成功。也就是说企业在上信息化之前首先要进行流程再造。

这一BPR+ERP的管理思想在当时是具有前瞻性的。之后两年联想总裁柳传志用 “上ERP是找死，不上ERP是等死” 的名句印证了流程与ERP的重要关系。洋为中用的流程咨询实力也是几年后联想并购汉普的原因之一，这是后话。

从2000年开始，BPR+ERP的模式逐步在国内的管理信息化项目上应用。经过十年的努力，目前已成为国内大中型企业管理信息化推广的标准模式。

在实践流程管理的最初两三年，我们基本在照搬西方学者的理论和方法。在西方学者眼里，企业已经有了几十年的市场化运作经验，流程管理的重点在流程再造（BPR）。因此西方学者总结的这些方法都不是从无到有建立流程管理体系，而是在已有体系之上通过“颠覆式的创新”建立一套更适合未来企业发展的流程模式。显然，这种太具戏剧化做法，对中国企业造成的冲击很大，结果出现水土不服、治标不能治本。

记得当时我们在东北给一家化工企业做BPR，采用的是全员下岗，再重新应聘的方式，结果从老板开始的组织调整，对人观念的冲击远大于对流程的冲击。

后来，我们在不断摸索和讨论的基础上优化了做法，将企业流程管理的重点放到先显性化、固化再优化上来。将BPR的提法弱化为BPI（流程改进），强化了为企业建立流程管理体系（BPM），在实践中受到企业的欢迎。

【51CTO】：过去十年，流程管理在中国的发展，从BPR到BPI再到BPM，以及您最近提出的“流程2.0”，在这几个发展阶段中，作为流程管理实践主体的企业，他们对流程管理的认识是怎样的？

唐老师：企业接触、理解和正确应用流程是一个过程。

99年我们刚开始做的时候，企业普遍不知道流程管理是怎么一回事。只有大的有实力的企业才敢去做BPR。

03年后，企业大都听说过ERP，知道是提升企业管理的软件，也知道流程先行的重要性。期间有很多企业自己去试着梳理流程，但这种自发性的流程梳理还是以各自部门的工作为基点进行的，更像是岗位工作描述，没能够打破部门墙，也没有与质量体系和其他管理制度形成互补，只能算是流程理念的普及阶段吧。

最近四、五年，企业的现场管理、职能部门内部的垂直管理在很大程度上有了提升。现场的6S、计件考核和职能划分也做得很精细。但企业横向的跨部门协作越来越成为问题，也就是随着业务规模的扩大和管理层级的增加，企业部门墙越来越严重，而这是我们流程管理最擅长解决的问题。所以，现在越来越多的企业从自发到自觉，都在寻找流程改善的空间和方法。

我经常说，不论企业大小，流程一直就是存在的。但是流程的好坏就因人、因时、因事各有不同了。特别是在高速成长的企业，在攻城略地的过程中，流程是否能随企业的发展而变，就成为一个大问题，弄不好，以流程为代表的基础管理就成为制约企业发展的瓶颈。

流程是企业管理体系中最基础、最重要的部分，今天快速成长的企业，新流程体系的建立很难再有时间、有能力摸着石头过河。10年来在没有外力推动下能真正做到自建流程体系的企业还是很少的，华为最核心的研发流程（IPD）就是花数亿元，历时四、五年请IBM打造的，目前这一管理体系成为其在全球“攻城略地”的基本保障。

不过我们欣喜地看到，越来越多的企业已经认识到建立新流程体系的重要性。所以流程管理也成为我们咨询业务高速成长的服务之一。

【51CTO】：我们知道，大多咨询公司，兼做数种类型的咨询业务，而您出于一个什么样的考虑，不仅将业务范围只集中到流程和E化领域，而且还重点专注在制造业流程，还要将咨询和实施结合起来呢？

唐老师：管理咨询行业很大，是朝阳产业，但目前分工不细，确实有很多咨询公司广泛涉及，战略咨询、人力资源咨询、绩效咨询等都有做，但企业流程这类紧跟行业特点、与业务紧密结合的运营类咨询，相比就要复杂一些。我们团队的能力和过往的积累都在制造业，特别是重工业、装备制造业。而今天的很多企业在纵向上的分工管理上已经做得出类拔萃，但在横向上的内外协作上就很欠缺。我们一直关注企业之间的供应链整合，以及企业内、外部的管理整合，咨询公司在横向上的专业性和行业经验都胜于单个企业，是企业管理提升和转型中最需要的伙伴。我们认为在未来十年，这种横向的以流程切入的管理咨询市场很大，应该把这一件事情做好。

快速成长的中国经济和企业需要各种各样的咨询，我们作为给企业提供运营咨询的顾问特别强调方法和价值、强调落地可执行，所以我们的业务不仅是流程梳理、流程固化，还有流程E化的实施和信息化建设服务。

什么是好的咨询顾问？什么是好的咨询方案？我们认为将国外的先进理念和工具与本土企业的管理现状、人员水平相结合，将实用、够用、好用作为评价标准，通过顾问的推进力，与企业一起落地执行，才是中国企业最需要的管理咨询模式。为企业提供贴身的、有价值的、持久的服务的同时，我们也能良性发展。

【51CTO】：为什么您将服务的重心集中在多品种、小批量、成套设备、项目型制造企业？

唐老师：第一，这类企业有需求。中国在改革开放的前二十年，消费品行业的出口和内销得到长足的发展，但是在工业领域，尤其是重工业，因为设备、资金、人才和技术原因，还有很大的成长空间。十一五期间国家强调产业结构调整，重工业、特别是装备制造业成为产业升级的重点。而重装制造业，采用按单设计、按单制造，管理难度远大于消费品行业，流程不固定、迫切需要流程管理。

第二，我们有经验。十年来，我们的咨询服务始终围绕着装备制造行业展开，这个行业的难点、重点、管理现状我们都比较了解。我们服务的重工业企业，他们每年至少20％－30％的成长速度需要既有的管理方式尽快变革，特别需要我们咨询公司的帮助。

【51CTO】：您在总结流程管理过去十年实践经验基础上提出未来十年“流程管理2.0”的概念，请问“流程2.0”同之前的流程管理有什么不同？

唐老师：“流程管理2.0”或者说“流程2.0”并不是全新的概念，而是我们在总结中国企业流程管理实践的基础上，就如何有效地推动企业的流程，总结出的一套完整方法（不简单是方法论）。过去三、四年，我们一直在项目中完善和实践这个方法，企业很认可、其他咨询顾问也在学，我们就把它总结出来。

与之前的做法相比，“流程2.0”有三点显著的不同。

一是顾问工作重心从自己设计新流程、交付咨询报告，转变为提供方法、分层次、多频率的客户培训，让企业用户掌握流程梳理、显性化、固化和优化方法。70％的工作量由客户完成。顾问的价值体现在持续的理念导入、方法指导和推进力这三项上，所有工作围绕着流程的落地执行，让企业上下第一时间感受到流程价值的同时“授人以渔”。

二是通过一系列的活动来加强跨部门横向流程的分析、优化和改进。这些活动包括练习式培训、宣讲、应知应会考试、交叉审核、串讲、沙盘推演、换位模拟、专题攻关等。流程项目最大的难点不是解决问题，是无法发现问题，或者说不知道问题的存在。因为大家习以为常的事情常常不认为是问题，这种情况下只有老板最着急。但是老板往往没有时间、也没有办法将问题显性化、让基层员工理解。我们采用的方法正好是通过各种活动，发现流程的盲点。有一位企业老总在与我们一起工作后，是这样定义顾问价值的：“我过去知道问题但我解决不了，因为下面的人不理解。我现在很佩服你们顾问，因为你们有办法让员工意识到问题的存在。”我想这很好地说明了企业请咨询顾问作用。

三是“流程2.0”重视体系化建设。“流程2.0”将企业的流程从方案型、蓝图型转变为运作型后，会带出不少与企业人力资源、管理机制、绩效考核等相关的问题。我们采用“一维切入、多维渗透”，将流程带出的其他议题转变为“专题专案”，流程体系结合质量体系、安全体系、环保体系，合并成企业的基础管理体系，使得流程不仅仅是标准、是目标，也是与人员状况、管理水平相结合的基础管理体系建设的重要内容。

我们将流程分类、分级、分层，不同层级采用不同的目标、策略和改进方法。中高层的管理人员最希望看到的是流程和职能的边界，基层员工希望看到流程的操作规程，而流程经理希望解决端到端的问题。我们为企业制定长期的提升目标，而不是阶段性的项目工作。这是流程2.0有别于流程1.0 的地方。

【51CTO】：中国政府成立工业和信息化部，也在推进“两化融合”，您认为将来流程管理和信息化有哪些融合的趋势？

唐老师：

我们顾问常说的一句话是“经营智慧，管理传承；管理智慧，信息延展”。

一家经营有道、能够成就百年的企业，其能够传承的不一定是产品，但一定是管理的智慧。

而管理的智慧一定是通过有形的流程、制度和信息化来显现，再用无形的文化来继承。

“两化融合”是提升企业管理，成为百年企业的必经之路。有无信息化工具和手段，企业的管理流程是会有变化的，我们常说的E化前后的流程二次优化就是在说“两化融合”的方法。我们提出咨询实施一体化，就是在创新这样一种服务模式：总包企业的管理提升和信息化服务，整合咨询的规划能力、软件的产品能力和实施的推进能力，为企业提供“融合一体”的服务，相信今后这一模式将逐步成为管理信息化建设的主流。当然行业化、专注和专业也是未来咨询行业的发展趋势。

【51CTO】：您能不能为将要、或者正在实施流程管理的企业提一些建议？

唐老师：现在越来越多的企业意识到流程对企业的价值，十年前我们要先向企业讲解为什么要做流程，现在我们更多地要关注如何做好流程，流程怎样给企业带来价值。我给将要、或者正在实施流程管理的企业三点建议：

一是希望企业不要简单地认为看看流程光盘、听两次讲座就能掌握流程方法，那只能解决流程是什么的认识问题，推进流程是一个系统性的工作，要有务实的目标、好的方法和适合的推进者才能奏效。

二是对企业来说要走自己的路，不要希望简单照搬标杆企业的管理模式，当然也需要找到专业的人士做向导。聘请好的咨询公司和顾问能少走弯路，特别是要掌握流程2.0的工作方法，企业自己的管理提升必须自己动起来。

最后的一点是要坚持，流程不一定立竿见影，但一定会水到渠成。