赵日磊：提升组织能力是关键

赵日磊点评

—— 一个管理者参加的会议太多，就是组织不健全的表现！会议并不是解决问题的唯一办法，提升组织能力才是关键！

最近正好在读彼德•德鲁克先生的《卓有成效的管理者》，在“掌握自己的时间”这一章节中，德鲁克在谈到影响时间的因素时提到，“另外一个常见的浪费时间的原因，是组织的不健全，其表现就是会议太多。”

德鲁克进一步解释说，“所谓会议，顾名思义，就是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定的任务，但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。”

案例中杨总参加的会议就太多了，“内部员工要找杨总，直接问助理他在哪个会议室，早8点到晚8点，周一到周日，一年365天，不夸张地说，至少300天之内找他不用考虑其他途径。”这哪是不夸张的说法，简直是太夸张的现象了！

按照德鲁克的观点，杨总的威豪公司肯定是一个组织不健全的企业。具体的表现就是作为一把手的杨总绝大多数时间都被各种各样的会议占用，可以说已经成为会议的囚徒，大量的时间耗费在召开会议和拍板决策上，而无暇顾及战略规划、市场开发和供应商关系维护这些重要的工作，杨总的亲历亲为也纵容了其他管理者，使他们慢慢养成了凡事都依赖一把手拍板的工作习惯，如果没有一把手在场，会议就无法形成决议，就没有人敢于决策。这实在太可怕了，当然后果也是很严重的，杨总从会议室被送到医院就是个警钟！如果杨总不能及时从纷繁的“会山”中脱身出来，着手提高组织能力，近三年的成功将是未来更大失败的开始，这绝不是危言耸听，很多企业就是在高度繁荣的时候轰然倒塌的，何况威豪公司只是个成立时间不长的公司。

可以说，威豪公司的管理几乎陷于瘫痪的状态，无法正常运转。凡事都要通过会议解决，使大家养成了平时有问题也不沟通，把问题留到会上沟通的习惯。笔者曾经服务过的一家企业，就是这样，这家企业的会议非常多，管理层有事没事就把自己锁在会议室里高谈阔论，于是，平时发现问题，管理者们也不进行沟通，把问题留到开会的时候，因为“害怕平时就解决了，会上没有什么可以说的了”，这也代表了一些管理者的心态。害怕在会议上自己不提出问题，会很尴尬，于是平时能解决的问题也不去解决，非等到开会的时间再提，而这个时候问题已经开始蔓延了。我想，威豪公司一定也存在这种情况。

在身体出现严重状况以后，杨总终于开始考虑自己的时间管理问题了，决定少参加一些会议，开展了一场“做主自己的时间”的运动，但是杨总的离开并没有提高工作效率，因为会议照开，而且议而不决，没有了杨总的威豪公司，管理者们不知道怎么做了。最后不得不再把准备潇洒一阵的杨总拽回会场。

我们也注意到，杨总很怀念刚刚创业的阶段，那个时候，工作简单，人员也少，遇到问题，大家开个会议议论议论，很快就把问题解决了，所以那时候会议的效率很高，尽管杨总工作也是很忙碌，但是陪家人吃饭的时间还是有的，最近3年，公司业务翻了3倍，钱赚多了，属于自己的自由却没有，不但没有了自由，身体状况也是每况愈下，这到底是为什么？

实际上，企业的发展是分阶段的，每个阶段的特点和管理要求是不一样的。大致可以分为三个阶段：第一阶段是资本积累阶段，也就是初创阶段；第二阶段是市场竞争阶段；第三阶段是资本阶段。

当处于初创期的时候，企业基本上不需要管理的，或者说管理是最简单的。这个时候企业的关注点不是内部管理，而是外部机会，只要企业抓住几次了机会，就能生存下来，并获得快速发展。初创期的时候，公司人员比较少，基本不需要什么管理手段，甚至开会都不需要，有工作需要做，只要老板一发命令，下面的员工都能迅速行动，工作效率绝对高，团队的氛围也很好，大家的工作热情积极性都不需要老板操心。所以杨总很怀念初创阶段，是完全可以理解的。

在这个阶段，老板是企业的劳工领袖，什么事情都一马当先，率先垂范，做给大家看，带领大家一起往前奔，所以，这个时候老板经常在大家的眼前晃来晃去，杨总就是一个劳工领袖典型。

但是，企业不能永远都是几十个人，三五条枪，当企业抓住机会，迅速发展以后，企业的规模就扩大了，这时候已经不是几十个人就能解决问题的了。人员可能从原来的几十人迅速发展到几百人，部门也由原来的三两个扩张到十几个，老板一个人的精力已经不足以支撑照看到所有的业务和人员，这个时候就需要注重内部管理了。管理手段开始从粗放式转向系统化，从原来的人盯人转向用制度管人，用流程管人，用目标激励人，一个企业的制度是否完善是衡量一个组织是否成熟的重要标志。因此在这个阶段，企业应该把制度体系的建设作为核心工作来抓，通过建立完善各种体系、流程、规章、制度，达到完善组织、提升组织能力的目的。

在这个阶段，老板是组织领袖，老板的作用已经从先前的做给大家看，转变到关注企业的组织、流程、制度、目标，建立和完善组织制度体系。用制度管人，用流程管业务。

当到了第三个阶段，资本阶段的时候，企业管理的关注点又发生了变化，在完善的组织和流程管理的基础上，企业开始转向战略和文化的管理，这时候组织也开始走向扁平化和矩阵式结构，组织越加成熟和完善。

在这个阶段，老板是组织的精神领袖，从关注制度、组织、目标转变到关注战略文化，从建制度、开会、拍板转到讲故事，用精神力量鼓舞员工士气，是企业的超级服务员。

通过三个阶段的分析，我们可以看出，威豪公司显然已经处于第二阶段的开始，因此，杨总要做的工作不是继续做劳工领袖，整天带领大家开会，这个时候做给大家看已经不重要，组织的发展也不允许杨总凡事都一马当先，身先士卒，杨总需要的是提升组织能力，做组织领袖，关注组织、目标、流程、制度的建设，使管理者从依赖杨总转变到依赖组织，用规则引领管理者朝目标前进。

杨总要解放自己时间的解决办法不在于少参加会议，而在于转变角色，做自己该做的事情，把本该由下属做的工作还给他们，培养他们信任制度的意识，通过完善组织结构，完善流程管理，完善制度建设，来提高组织的运作效率，提升管理者的素质，使他们养成依赖组织而不是依赖杨总的习惯，慢慢形成职业化的工作习惯。

所以威豪公司需要的不是杨总减少参加会议的时间，而是一场管理变革，全面提升组织能力，这才是问题的根本解决之道！

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