[原创]以文化转型推动企业的组织变革（系列之四）——影响转型企业文化转型的三个重要问题

以文化转型推动企业的组织变革（系列之四）

——影响转型企业文化转型的三个重要问题

《SP-GAME》模式为企业文化的建设和转型提供了系统的思考方法和管理手段。但是，实现组织文化转型还涉及到三个重要的内容：组织变革的特殊规律、组织变革的系统阻力、组织变革的领导力提升。其中任何一个问题环节的失误，都会导致文化转型的难度大大增加。而事实上在我们接触的客户中，往往是问题都发生在这几个环节。

1、充分认识组织变革的特殊性。

对于企业文化转型和组织变革的管理规律，国外的专家学者们经过多年的研究，已经建立了系统的认识和方法。但是，对于中国的企业管理者来讲，真正接触转型变革也是从这几年才开始的，大部分管理者缺乏对转型变革的体验和经历，对转型变革的认识也比较模糊。

在我们接触的客户中，当面对企业的组织变革时，要么会将变革视为普通的管理方式调整、管理措施的改变；要么是凭借自己对变革的感性认识和领悟，用自己熟悉的方法从某一个熟悉的角度推动组织变革；无论是哪一种方法，结果当然都不会理想，员工的抱怨、老板的不满、管理者的疲倦屡见不鲜。由于管理者本身对于文化建设、组织变革的规律和方法缺乏了解，失败案例频频出现也就不足为奇了。面对文化转型失败，有些企业将问题归咎于管理层的领导力有问题，引入培训、引进新人、改组团队，甚至大面积的换血——不换脑筋就换人；有些企业在损失了人力财力和时间后，元气大伤，开始怀疑实施变革的正确性，索性回到原来的状态。。。。基本上来讲，三分之一的企业已经失败，三分之一的企业痛苦挣扎，三分之一的企业正在努力。

为什么会这样？关键问题是企业决策者们忽视了对组变革特殊性的重视，忽视了文化变革、员工习惯改变的特殊规律。组织变革是个系统工程，组织变革要遵循其特殊的规律，需要采取系统的管理方法。文化转型作为组织变革的重要组成部分，更脱离不了组织变革的基本规律。在文化转型的过程中，大体上需要考虑两方面的因素，组织系统层面的规律、员工个人层面的规律。

组织层面来讲，任何的转型变革都需要经过组织的觉醒与解冻、展望与重塑、内化与冻结的三个阶段，由于问题的背景和管理者的不同，这三个阶段的时间可能会或长或短，但事实证明，任何企图跳过一些阶段直奔重塑阶段、或忽略内化阶段的做法，都带来了变革的失败。

从员工层面来讲，任何企业文化的转变，最终都要落实到员工行为习惯的改变和形成。而员工习惯的转变，只有其内心完成了心智模式（又叫思维惯性依赖）的改变，才能获得行为习惯的真正改变。心智模式的建立是经过较长的时间和努力才完成的，而已经建立的心智模式又有着比较稳定的特性。改变一个人的心智模式需要让其经过对现状的了解认同、尝试获得能力、获得业绩鼓励支撑三个阶段。每一个阶段都有其特定的规律，都需要一系列的帮助来完成员工的转变。在国内外的转型和变革实践中，无论是组织层面还是个人层面，由于任何一个环节工作不力导致的变革失败案例都不少。因此，重视变革特点、尊重变革规律，系统规划、稳步推进，是文化转型企业必须重视的问题。

2、应对文化转型过程的系统阻力。

阻碍组织变革的阻力客观存在，而且是以系统的方式阻碍着组织的变革。文化转型作为组织变革过程中与员工习惯紧密相连的重要部分，更要关注组织变革系统阻力。在推动文化转型的过程中，我们不能指望只是从影响文化系统的某一个方面入手，就能够消除阻力、实现转型。转型阻力包括组织系统阻力和员工阻力两部分。

组织系统阻力包括承载文化的组织硬件阻力与软件阻力。造成组织硬件阻力的原因主要是指：流程与组织结构不支持价值观念、目标与资源配置不支持价值观念、员工能力不支撑观念与行为要求、变革方法不得当；造成组织软件阻力的原因主要是指：价值观念的模糊和不协调，监督培训与薪酬激励等动力系统与价值观念和行为模式不匹配，文化要素的管理不系统，领导推动不积极，沟通与员工参与不到位等。

员工阻力包括员工信任阻力、员工能力阻力、员工利益阻力、和心智模式阻力。转型变革期间来自员工内心的阻力是影响变革成功的重要因素，也是专家学者们研究最多的问题。组织变革能否成功、能否持续，关键是员工是否已成功转变、是否已从其心智模式上理解、认同并在体行着转型变革的要求。

在推动变革的过程中，管理者必须意识到，消除阻力、推动文化转型是个系统工程，需要系统策划、有序推进。对于如何解决问题的具体做法，在《“力”拔头筹——走出中国企业转型的困境》《组织变革管理从改变员工心智模式入手》中有系统的描述。

3、关注企业文化转型对领导力的挑战

企业文化转型的工作重点，是如何改变员工行为习惯，以员工行为模式来承接企业价值观念转变的任务，从而实现文化氛围和企业形象的真正转变。在这个过程中，按照变革规律、关注组织系统要素、有效运用管理流程是实现文化转型的有效方法。但是，还有一个关键要素没有谈到，而这个要素常常是导致文化转型失败的关键因素——企业的团队领导力，特别是高级管理层的领导力。

在企业文化的提升和转型过程中，无论是澄清、倡导新的价值观念，改变调整员工行为习惯的组织管理系统，还是落实实施转型计划，这些工作都不可能自然发生，都离不开中高层管理者的积极领导、推动和有效管理。问题是，管理层也是企业中的一名员工，当面对组织转型的挑战时，同样也面临着澄清价值理念、转变观念意识、行为能力不足、行为习惯调整的困惑；面临着由于对转型变革认识不足、相关的管理知识技能不足、股东或上级主管对于业绩下滑不满带来的转型挑战；面临着领导团队自身领导力下降的挑战。因此，组织变革、文化转型的首要任务是解决中高层管理者团队领导力的转型和提升问题，解决转型的动力源泉问题。

在国有企业的转型过程中，管理层面临的挑战主要是澄清企业理念、改变观念意识、改变与优化组织体系的能力（包括观念体系、目标体系、资源体系、流程体系、员工能力、培训发展、考核激励等）、文化管理和变革管理能力等。由于时间、任务和环境的压力，快速改变自己、掌握相关知识技能、并有效运用到转型变革工作中，如果缺乏有组织、有计划的策划，失败是在所难免。事实上，在目前国有企业文化转型中看到的种种尴尬局面，也在提醒着我们，不要指望管理层天生就是领导变革的专家，也不能指望缺乏转型领导力的管理团队能够推动企业的转型、文化的转型和变革的成功。

对于处于转型变革阶段的民营企业而言，中高层管理团队除了以上国有企业管理者遇到的问题之外，还有其自身的特殊问题。由于企业的快速发展，由于多年来在人才储备预算上的不足，管理者跑步上岗、缺乏基础能力的现象普遍。在面对工作层面突然变化压力的同时，还要面对组织价值观调整、企业文化转型、组织行为模式的变化、员工习惯转变的阻力等等挑战，如果不有计划、有目的的提升他们的领导力，指望通过他们推动转型变革、面对组织变革时期的内外部挑战，出现混乱的变革局面，实在是不足为奇了。

因此，在《“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉》这篇文章中，我们特别介绍了在过往的项目中的一些流程、方法和经验与大家分享。同时也特别指出——管理者的领导力是引领企业变革、优化组织系统、发掘员工潜力、赋予员工动能、激发协同团队行为，以实现战略目标的动力源泉。