要有理论高度

Qing 20061218

"对于省公司市场部的人，他们没法向领导汇报成绩。即便目前做的这些市场活动，发展了多少万的新客户，带来多少的收入，可领导会说，这点客户算什么呢？"

有人如此总结我们目前的状况，说到好听一点，每个分析专题就像是一颗颗独立的珍珠，需要用什么东西将它们串起来。稍微不好听的，就是没有理论体系，有些低级。需要一些管理的理论，虽然这看起来有些倒置。是现有理论，还是先实践？我相信很多人会说，这两者不矛盾，相结合就可以了。是啊，我们现在是准备结合了，实践了这么长时间，理论也找到一种。它就是客户生命周期管理的理论。这个理论说的是客户从享用你的服务，到取消服务的整个过程，就像一个人的生老病死。电信运营商关注的就是这个过程中，能够在哪些点创造更大的价值。而至于实践，就是构建的一系列分析模型，接下来的，就是要编一通故事，将这理论和模型能够揉到一块，然后让人听起来觉得还确实有道理。

本来我想，我们做BI，还是为了决策支持，总归是处于辅助地位的。如果管理上，根本就没有按照那些理论来进行，是不是有些本末倒置？这种行为确实有些让人感到羞耻，就是为了迎合领导，将自己从事的事情说得多么有条理，那么在一个宏观指导下行事，这不是粉饰太平是什么呢？可是我并没有将这番抱怨说出来，除了表明自己的个性，恐怕也会招来白眼。你还是老老实实地将这个故事编好了吧。

记得今年全国移动的一次评奖里面，排在第一名的就是一个有战略高度的分析专题，虽然无法从实际经济效益来衡量该专题的价值，但一个听起来高度蛮高的东西，是应当比那些只集中在一个点上，解决了一个"小小"业务问题的专题来的高。如果这真是评奖的标准的话，真是令人好笑（不过其实，那些评奖想来都是令人好笑的）。我想，以后的创新评奖应当让广告公司参与进来，用他们的创意来包装分析专题，然后，来个"分析专题饕餮之夜"。

当然，编这通故事对自己而言不是坏事，做事情有些理论依据挺好的。不过就我个人而言，是不太相信那些理论，除非我能够相得通得理论，呵呵。理论的东西，说得再高深也得落地，总是觉得太多的理论是站在高高的云端，拉都拉不下来。不过在如今这个市场经济时代，有需就有供，存在就是合理的。

虽然有时你很无奈地叹气，"唉，怎么干这种无聊而没有价值的事情呢？"但另一方面，有个声音在质疑，"你怎么知道这是没有价值？只是你觉得而已。"是啊，如果从创造价值来说，没有一个容易评判的标准，只有看结果。而如果从做事情的原则来看，如果你坚持一点——不干违背真实的事情，这就麻烦了。因为这周围到处充满着虚假。

土包子 20061218

这个时候就知道咨询行业的前景和用途了！

咨询，也许对我们来说就是耍耍嘴皮子而已，可让我们去耍呢肯定不会。一方面是带点唾弃色彩的羡慕，一方面也确实没那个水平。

在青岛出差的时候，发现他们也确实水平了得，非常辛苦非常专业，衣冠整洁的，说起话来很有条理，也很有理论高度；对我们来说就是维度、指标、计算指标，可在他们眼里已经上升到了公司的战略高度，一个个的KPI和战略指标体系。把用户说的一楞一楞的，目的就达到了，虽然最后还是得一个表一个表的分析，一个脚本一个脚本的去写！

我是一个懒人，不想去想事情，不想做项目管理，也不想去做业务分析，只想把自己的事情做好，这就是差距！

对于我来说，还是像innovate说的，只想做个扎扎实实的建筑工，把底层的框架打扎实，用什么样的水泥和材料，一层一层盖起；但是又不像innovate说的我不管什么样的建筑，我只想按照制定一个自己的标准，而不是多个标准。至于建好后的装修，那应该不是我考虑的事情，至于这个楼的卖点也不是我要考虑的事情。

Lucky 20061219

所谓的高度是因为你思考问题的角度，不同的角度会有不同的理解，所谓KPI，战略体系，是因为有了对整体的把握，对细节的理解所以咨询的顾问不是简单的角色。

去发现，并且去关注客户在今后所要面临的问题，才是顾问所要涉及的。

innovate511 20061219

我觉得可以从两个层次考虑理论问题，所谓"对人说人话，对鬼说鬼话"。如果你面向的客户是非技术人员，如最终用户们，特别是老总和部分负责人，那么你说什么架构、模型什么的，对他们来说没用，也没时间去听你讲，就需要讲所谓的KPI，以及你的特色BI分析思路了。

但如果是甲方项目负责人，就得讲得全面了，甚至是多数得讲架构、开发以及团队技术实力等具体问题，因为他们对你的实力得需要直接审核和评估。就像dwway一位老兄提到的，他们去做项目，本想直接上整体DW/BI方案，但客户马上打住，人家要的是先稳步建设好数据仓库，再说BI，他赶紧按照客户的思路去修改方案才去继续交流。所以如果你在和客户谈论时没把握好客户的思路，你可能就会给客户造成不好的印象，严重的可能会丢掉项目。

Qing 20061219

看来道理确实是相通的，关于人们是宁愿采用自上而下，还是自下而上，是处处存在的矛盾。这咨询，似乎讲究的就是自上而下，先给你来一通道理，xx理论，xx方法，最后能不能操作，那是次要的。而要是做集成的呢，大多是自下而上，实打实地，累死累活，难免不能高屋建瓴。这样理解，似乎郁先生就是做咨询起家的，而金先生就是干集成出头的。

重势还是重实？重内还是重外？似乎都是一个道理，没法说好坏，只能说是否适合。就连中国人的有南北之分，北方重势，讲概念，南方务实，讲利益。似乎还真的是这么回事，以前在北京呆久了，好多公司一个德行，吹起牛来一套一套，不干具体事儿。后来接触到一些上海、广州的一些公司，发现这路子确实不同，后者究竟还是务实一些。别说一堆大道理了，能够将客户服侍好，就能带来收入。为什么有这样的差异的，寻思了一下，一方面有可能跟人种有关系。在一般人的影响中，北方人大多豪爽，北京的侃爷，东北的二人转，忽悠大师的摇篮。南方人精于计算，吴哝软语。当然，这里只是说概率分布，不能追究到个人。另一方面，说起这跟企业的差别，那还得结合中国大企业的总部分布，这里的大企业当然是指国企色彩的，这些企业总部分布在北京比较多，他们一时还脱不了以往的浮夸那一套，喜欢好听的，这也就给服务提供者一个"重势"的机会，你要听好听的、听全面的、听体系化的，好，我就来着个，正好符合自己的秉性。干事情，先搞定上头，再搞定下头（甚至都不用搞定下头了）。而在上海，广州呢，外企的总部多，他们在国外有系统建设的经验，知道什么是忽悠，还是希望来点实在的，不要浪费金钱了。另外多得当然还是制造业这样的中小企业数量众多的行业，多是民营，一般也不乱花钱，个个精得像猴似的。"跟我忽悠大道理，不听，就问你一句，能给俺带来多少钱。"

还是不用去判断什么好什么坏，建议北方要务实一点，南方要提高一些层次，那也是屁话，什么样的环境决定了什么样的企业。

以上说到南北公司风格差异，看，这跟自上而下，自下而上的对立是一致的吧。还有别的。大家说学院派和实验派的对立，这也是千古的矛盾，官方的和非官方的对立。官方的，一般也是讲究体系、完美、全面。而实验派呢，讲究个性、独立。学院派要解决所有的问题，实验派只为了解决眼前的事情。因此，如果是学院派的哥们儿来建数据仓库，那保险得选郁先生的CIF，建个ODS、建个EDW。如果是实验派的呢，十有八九得用金先生的，"来，在这个DM里面试试效果"。

千古以来，学院派和实验派也是互相瞧不顺眼的。在艺术领域总是如此，差不多两百年前的那会儿，法国的绘画就有两派。一派是安格尔代表的学院派，一派是德拉克罗瓦代表的浪漫派（虽然不叫实验派，但反正是跟学院派对着干的，都叫做实验派吧）。他们可谓当时的两位大师，各有粉丝。学院派的自然是遵循传统路线，讲究线条，画出来的画就像真的一样，多还是歌功颂德的那种。阿德呢，崇尚色彩，否定线条。两人的粉丝斗的不可开交，经常发生互相斗殴事件，引为日后佳话。到了一百多年以前更甚，法国出来一堆画派，可谓都算是实验派吧，印象、点彩、野兽，至后来的立体、表现，当然，学院派还在那里。那些实验派的，大多不受欢迎。从当时的沙龙展览就晓得，那些印象派画家四处碰壁，被指为不懂画画，一堆垃圾。这就是官方和非官方的对立，以至于后来有一帮人是坚决不参加官方的沙龙的。（但是，实际上，很多人是希望被官方、主流所认可的。如果官方承认他，他不接受这种承认，才算牛逼呢。像宋江一样被朝廷招了安，不免被人鄙视）

反正，最后的结果是，学院派、主流的，大多能够吃香的和辣的，而实验派，则忍受孤独寂寞，不断尝试，不断被人否定。当然，这种否定也正是激励他们不断尝试的动力。通常，一旦他们被承认，也就失去了动力。显然，你不可能否定其中的某一派，学院派大多是当时风光，过了几十年后被人嗤笑。实验派则相反，在当时艰苦维持生计，有幸，能在老了甚至死后被人认同，追为烈士。

做项目不也是一样？做咨询的，层次很高。做集成的，干些苦力活儿。不过现在有些公司是挂着咨询的牌子做集成，或者挂着集成的牌子做咨询，还有一些两种都干的，都有。没辙啊，你要真的让咨询公司就仗着国外那些ppt去跟人忽悠，谁信啊。而那边做集成的，也总是希望自己能上个台阶，作个体面人，总是西装领带地面对客户，而不是头发蓬松、衣衫褴褛地闷在机房里面吧。