关于绩效管理的思考

这两天探讨起绩效管理的话题，发现这个问题域还是非常模糊的，因此，试图在脑中整理出一个大概的绩效管理模型出来。

所谓绩效管理，就是对一系列指标的计划、实际值进行考评，这个考评是一个或若干个等级，能够引起对员工的奖惩行动。这个定义不能说准确，只能是自己目前的理解。

接下来再看，指标是什么，它是基于若干"度量"的计算，衡量企业中工作主体的工作绩效，这个工作主体可以是员工、项目团队、部门乃至整个企业等。这些度量主要包括工作时间，成本，效益，工作量（有些模糊，如零件个数、代码行数、发展客户数等），可见它们是一些原始的，未加工的"事实"数据，绩效指标就是在他们基础上计算得来的。

对于某项指标、其依赖的度量，都有计划值和实际值。计划值是在工作之前，根据工作主体能力、历史记录产生的值，这里面就涉及到一个planning问题，财务计划，销售预测等，都不是凭空一个想法，是多少就得到的，而是有一定的方法，保证其可行性。而且，要得到计划的指标值，也是得先有计划的度量值，因此，一般来说，前线的销售预测往往作为最基本的度量，之后，提交给生产、财务部门，产生更进一步的产量、财务计划。
而实际值是在工作之后的，是基于已成事实的度量计算出来的结果。例如实际销售量、实际生产量、实际财务收入等，这都是不可改变的。

可以看到，计划和实际值之间的比较是衡量绩效最基本的方法。你定了什么目标，结果完成如何，就是对你奖惩的依据。当然，这个目标并不是完全又你自己定，是在一定客观数据基础上，并且有市场发展总体要求的情况下作出的，因此刚刚萌生一个念头——计划制定者会故意降低自己的目标。其实在可能的情况下，他们肯定会这样去做，如果完全凭借主观预测，几乎会是这样的结果，因此通常是不完全由他说了算，还得有客观的数据，例如去年同期的指标值、本年度的指标趋势、对应的标竿指标值等。
 
还应该考虑一下工作主体，这个词是随口命名的，可能已经有更准确的名称吧，就是对谁考核。虽然最终的考核是对个人，但实际上这种考核是分级的，例如部门盈利了，奖金将在部门内部分配。因此，有些指标就是针对特定的主体，当然一般来说，主体的负责人就背负这样的指标。这里可能是个问题所在，如何区分主体和主体负责人的绩效，如果按照上面的说法，对于主体的绩效考核将分布到主体的成员里面，那么这个负责人只能算其中的一份子，为什么还有背负这些指标呢？

因此，我想是否应该还有一个岗位的主体，对这个主体同样有一些指标。例如项目经理，背负了一些管理指标，项目进度、成本超支、人员方面的、客户满意度等，但这看起来却和"项目"这个主体又是重叠的。这是模糊的地方，没搞明白。

最终，形成这样一个模型，基本概念包括"度量、指标、考核主体、计划值、实际值"。
度量、指标都是可以继续细分的，这当然是比较关键和麻烦的步骤——究竟哪些度量能够表明工作主体的工作，以及什么指标衡量？而考核主体是分层次的（但岗位角色和组织结构的关系有些模糊），计划值、实际值都是一些具体的数值。

我认为，计划值和实际值对比只是一种。应该还有同期比，即看个体的发展；还有同业比，跟其它同级实体或同行业实体相比（获得排名信息）。

绩效管理模型，或者绩效管理体系，应该不止是指标体系，还应该有职责制度、管理及执行流程等。

还是觉得同期比、标竿指标比和计划、实际值比不是同一层面的。
 
因为同期、标竿比都可以化为考核指标，例如"销售额同期增长率"、"标竿产品单价对比率"等，但对这些指标，总归是要有计划和实际。
 
对于绩效管理体系的补充，是有道理的，继续探讨吧。

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