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6月24日消息，据路透社报道，甲骨文公司发布了上一季度的财报，总体业绩令投资者们感到十分失望，尤其是硬件销售的疲软；此外，该公司的科研经费投入锐减。这导致投资者预期下降、股价大跌6%。

华天动力的市场总监马长骥为广大CIO提出了一些OA选型的合理建议，同时对于已经成功选型OA的企业CIO们，为了能够让企业内部的OA可持续发展，也提出了一些自己的看法。

IT运维管理跟中医诊疗法有异曲同工之处，网络运维管理系统所使用的技巧可以用中医的“望、闻、问、切”来说明，即把大夫诊脉的理论运用于网络运维管理，切实可行地降低运维管理人员的工作量，做运维管理人员的好帮手。

网络运维管理的那些事儿，说到底还是要从基础设施抓起，俗话说高楼平地起，基础设施完善的业务平台才可能为用户创造真正的价值。

IT基础设施管理要实现四个层面的透明化管理，这包括：网络、流量、服务器和应用透明化管理。

IT运维管理简单说就是在故障出现以前对网络运维实施的管理。那为何需要管理呢？这是我要跟大家闲谈的关于网络运维管理的那些事儿，从头开始说起。

IT基础架构综合管理平台已经是管理一个网络系统，特别是大型计算机网络系统正常运行的关键因素。

一个好的培训能在下面六个维度上为企业带来极大的价值，也应该是企业衡量培训效果真正的关注点：

信息中心应该主导实施企业的信息规划编制，包括信息规划的总体思路，总体方案，然后成立信息规划制定小组，信息中心人员应是组长，指导整个编制过程，而咨询公司应是对甲方提出的思路进行完善和建议。

本人做过乙方的项目管理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考。

一个项目如果想按科学的项目管理方法进行，最重要的是项目经理必须受到高层领导的支持，他的管理方式能够有效执行，企业和承包商对于项目的目的是纯正的，不要被企业潜规则。

一个项目经理，不管是甲方的项目经理还是乙方的项目经理，应把目光关注到项目的成功投运上，其它都不重要。

究竟应该怎么成功推动绩效管理呢？笔者就十多年来的帮助几百家企业成功推行绩效管理体系的经验和教训拿出来和大家分享，希望对大家有所帮助。

很多管理者在管理岗位上很久，却没有学到管理的一个真谛其实是在工作正确的排序上。排序对了，事半功倍。排序错了，事倍功半。

企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。新意味着企业的做法要有变化，而旧意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。