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随着时间的推移，技术在企业活动中的影响日渐深入。受这种趋势的影响，我们有时会把技术当成业务流程管理（BPM）架构、系统和应用的替代品。

可视性也成为流程需要加强内容。因为这关系到资源的可控性以及流程的可触范围。一个小型流程应该能够提供工作负载、资源饱和状态、流程前进的目标、总体目标和KPI的可视性。

Gartner全球BPM费用调研的参与者一致看涨BPM费用，54%的参与者计划在今年至少增加5%的投入。接近20%的人期望增加百分之十，甚至更多。

最近看到这样一条声明，某企业的BPM套件在没有任何破坏的情况下，为该企业带来了创新。企业引入BPM，对于企业是否会造成“破坏”呢？

对于企业的管理也应关注管理的过程，过程正确结果自然正确。而对于企业管理来说，所谓的“过程”就是企业的各种业务流程。

将BPM引入到客户关系管理，可以极大地改进客户以及一线员工的服务体验，同时还有很多不可见的好处。

业务流程管理通常是一项巨大工程，但并不意味着就是一团糟。本文就是教你如何实施BPM计划，避免其快速膨胀失去控制。

做BPM的朋友经常与实际的项目打交道，可能经常听到一些组织中的BPM项目负责人会说：“我们的项目失败了，但是我们不知道为什么，或者我们能做点什么呢？”

从数据到信息再到知识的过程，是一个不断重用和提炼的过程，数据在不断使用中提升为信息，信息在反复应用中转化为知识，而企业的知识总和进一步累积为企业智力资产。从产品数据管理到产品信息管理，再到产品知识管理是PLM深化应用的发展方向之一。

PLM的出现在很大的程度上协助ERP服务于企业，两者的融合之道才刚刚的开始。

家有家规，国有国法，而“规”和“法”在企业管理中同样显得甚为重要。本文为CIO们讲述企业管理的心经：企业管理者做好人，不能做老好人。

国内ERP实施的成功率非常低，问题主要出在实施，其中实施过程中执行力不足又是重中之重。

小组成员中的业务人员负责考察ERP产品满足流程需求的适应性，IT人员负责对相关技术把关，尤其要关注ERP与其他应用系统的集成、灵活性、可扩展性和安全性。最后，企业管理高层要从战略发展需求和投资回报等方面对各个选型方案进行全面综合评审，拍板定案。

随着云计算在企业环境的逐步落地，各厂商针对云管理的产品和解决方案也层出不穷。据IDC研究预计，到2015年全球云管理软件市场规模将达到25亿美元。今天，市面上的云管理软件和解决方案已经形成了规模客观的供应商阵营。

CIO——最新的潮流（或者，如果你喜欢将过分宣传术语）是“IT消费化”。随着云计算这个术语有点模糊，适用于一些事情是可辨别出有关的不同细节。