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假如IT被视为是创造企业价值与获利的方法，那么IT就不只是信息技术部门的事，它会是企业中所有人，涵盖CEO等高阶经营层的事了。

企业无论是要成为Enterprise2.0，或是真的做到RTE前，都必须先像一个「人」一样，能够随时观察、判断、决策、执行、进而回馈与改善。

将上述这些IT的各个构面，组合应用在企业的各个层面上，就称之为eBusiness-企业信息化、或是BIT（Business-IT）的建置。

一个企业要能够变化成为重新想象的企业，除了本身需要具备发动重新想象的能力外，另外最重要的两件事，则分别是：必须能够善用IT；必须知道企业演化趋势的新思维。

企业架构可以分为两大部分：业务架构和IT架构。中国的企业大多跳过架构这个环节，直接进入了IT项目这个层面，重复投资、信息孤岛等现象就是这种模式的必然后果。

本文将着重探讨如何为充分发挥信息的业务价值创建一种环境。我直接抛出的一个观点是，如果企业能致力于有效访问和集成信息方面的核心管理实践，就能从IT投资项目中获取更大价值。

Gartner建议，你可以从收益方面来考虑自己的财政责任，也就是通过所应用的资源量来衡量所创造的价值。换句话说，考虑应用于IT上的资源所实现的商务利益。

CIO无论是为了自己，还是为了企业，都必须学会推销。推销能力，也是CIO能够生存的必备技能之一。

CIO们经常做出一些让企业投资的项目，而这些项目的回报周期特别长，一般短期内不会受到太大的效果，所以，CIO们免不了会有点急功近利。

一份由IBM全球信息科技服务部于近期发布的全球CIO调研报告显示，BI与分析将成为CIO首要的远见性规划，移动解决方案和虚拟化则分列二、三位。

企业的CIO从此必须变成CIIIIIO，而其中的五个I，分别代表「信息」（Information）的冶炼与提供、「基础设施」（Infrastructure）的规划与建置、各种新旧资源与信息应用的「整合」（Integration）、所有与企业营运相关活动的「创新」（Innovation）、以及对企业IT服务的「持续改善」（Improvement）等。

ERP和BI应该如何来交融？它们在企业中的各自的价值又是如何表现的？BI的应用现状如何？在ERP和BI交融的过程中又存在哪些问题？是什么缘由困惑着CIO们胜利部署BI？

目前国内的ERP应用并不尽如人意，造成这种现象的一个重要原因就是ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，中国ERP没有成熟的标准。企业呼唤成熟的ERP标准，有长远目标的软件厂商也在呼唤ERP标准的产生，政府主管部门更是需要ERP标准来规范市场。

企业陷入ERP“黑洞”的原因：内因主要包括企业定位不明确、ERP选型不当、企业高层支持力度不够、ERP与原有管理模式的冲突、过度ERP个性化等五个方面；外因则主要包括ERP软件功能模块僵化、软件提供商跟踪服务不到位等。

每一个厂商的产品都有一定的针对性，没有一个企业可以做到放之四海而皆准，或多或少都会带一些行业属性。