当前行业：企业集团

在最近的经济危机中，许多企业犯的一个最大错误就是大量裁员来降低成本。随后的股价表现证明此举并不受投资者欢迎，而且过去十年的大量研究也表明，裁员会对企业业绩造成长期不良影响，更别提对员工及其家庭带来的不利后果。

IT风险管理正处于十字路口。有超过2000名美国受访者参加了最近的一次IT专业人士ISACA调查，据调查报告显示，改善经营业绩是驱动他们所在组织IT风险管理的主要动力。

成长型企业对成本的敏感"与生俱来"，"一切都在涨"的现实让我们不得不接受这个"高成本时代"的到来，成长型企业如何用财务管理创造绩效已经成为一门必修课。

有人风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但有人不喜欢去使用它；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说，绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理革命。不管怎样，绩效管理成为世界上大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。

近一年多来，电商企业的困扰多半都来自于此：野蛮快递、货不对版、商户服务态度差、用户投诉无门……用户体验不佳已经成为阻碍电商企业向前发展的难题。不久前，当当网宣布启动“闪电计划”，称预备停止百度搜索广告投放，转战物流以提高用户体验。当当网表示：钱烧得起，用户体验伤不起！消息一出，业界哗然。有行业人士感慨：“多数电商企业大肆烧钱做广告，真不如把钱拿来让利给顾客和……

江苏精科智能电气公司也同样采用了ERP管理系统，实现“物流、资金流、信息流”实时、集成、同步控制。南钢则从领导、战略、顾客与市场、资源、价值创造过程、测量分析与改进、结果等七个方面，导入卓越绩效的自我评价和持续改进管理系统，以整体信息化体系为支撑，打造一流精品钢铁企业。

在夸夸其谈的背后，IT系统若真的发生微小故障，却仍然会对核心业务带来巨大的影响，此时的业务服务管理就真的成为了浮云。因此，我们必须先把IT基础设施管理的完善和深入，进而获取“管理要素”，才可能使业务管理不会沦为是纸上谈兵。

市场无情，优胜劣汰，适者生存。企业从无到有，由弱到强，什么样的管理才能使企业保持永远旺盛的生命力，实现基业长青？这已成为众多企业管理者思考的问题。在我看来，企业从初创阶段到集团化规模阶段，其管理方式的变化无非是从人事的管理到人才的管理，再到人资的管理。

大型集团型企业信息化规划的重点，应该始终围绕着集团总部的定位和管控模式来开展。因此信息化规划需要从集团管控、业务板块协同、信息化服务、信息化管控来推敲广度和深度。

员工的离职，专家认为并非全是消极结果，也存在着积极因素。对企业来说，借助于个体员工的离职，通过离职反馈，可以发现管理方面存在的缺陷：人力资源的运作、招聘筛选过程、绩效管理、人才发展培训等方面都可作进一步的改进。

天圣公司里的很多信息化管理，仍需人机配合。可以将自动化里的控制系统、传动控制、运动控制、机器视觉、传感器等与信息化里的数据整合等技术相结合。将生产作业的状态，自动传输到信息系统中，生成实时数据。

“IT危机管理重在防微杜渐。”这是商务部中国国际电子商务中心、国富安公司专家团队经常对企业用户强调的一句话。那么，具体如何切入“IT危机管理”呢？我们可从“一条理念”、“两个要点”、“多项措施”来展开。

IT要掌握一个最佳投资和最佳运行成本之间的关系，最终使IT预算管理达到可持续发展模式。可持续发展模式体现在最佳的部署和维护成本。还要有定期的资金投入维持设备的更新，即节流的同时一定要进行新的投入。

CRM在国外的实施成功率在30%左右，换句话说就是有70%的项目都是不成功的，造成这种现象的原因是多方面的，其中有很多失败是完全可以避免的。

近年来，企业的绩效管理已经突破了“通过绩效考核传递业绩压力，完成奖金分配”的简单考核阶段，跨越了“基于企业战略，层层分解战略目标”的经营绩效管理阶段，开始上升到“助力工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。