IT项目管理

不知何时起，曾经很“白领”的IT行业成了“挨踢”行业，成了人们嘲笑的对象：“起得比鸡早，睡得比狗晚，挣得比民工少……”甚至连CIO（信息主管）也成了CareerIsOver（职业生涯结束了）的简称。最近，信息产业部又披露了国内IT企业利润、销售收入等下滑的信息。虽然很多知名的IT企业百般辩解，但IT业的日子并不好过却是不争的事实，任正非曾经发表的“华为的冬天……

随着企业IT建设的深入和国际交往的增多，应用开发的项目管理日益受到重视。国内面向企业客户的应用软件开发项目管理的问题和差距何在？更多的可能是实践问题而非理论问题，以下结合笔者在集团用户、外资企业和国内民营企业的项目经验和思考，作些初步的探讨。

主要是整体管理，风险管理和团队方面的一些感悟!

关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想也很容易理解，就是生产链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈处的能力。很容易发现，TOC约束理论的基本思想早就在项目管理领域得到应用，传统的关键路……

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素??人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。项目管理中，因为沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟……

2001年12月，公司遇到号称是有史以来最大的项目，南京跃进汽车集团一个子公司的PDM项目，这个项目公司非常重视，我们咨询顾问部领导，公司副总经理亲自出马演示，我作为一个技术方面支持顾问参与。这样的项目我们准备是很用心的，提前安排试讲和演练，演练过程把商务人员直接请回来旁听，让他们提听后的感觉，毕竟技术顾问很多情况不清楚，内部文档也未必把很多感觉说清楚，这种……

本文由我整理英文资料的时候翻译的一章内容在过去的7-10年里，我已经在很多软件开发和管理中没有严格的工程纪律的企业工作过。当一个组织正处在过程改进的初始起步阶段的时候往往并不会造成什么问题，但是当到了开发行动计划的时候他们去将自己陷入了根深蒂固的问题中。工作小组和过程行动小组都发现这是一件非常困难的事情，即如何通过必要的步骤将事情从推荐措施阶段转移到真正的实……

作为对信息化项目实施知之甚少，而又迫切需要开展信息化项目的企业，应如何启动信息化项目？如何保证信息化项目的成功实施呢？根据笔者多年管理IT项目的经验，发现IT项目管理有三大制胜法宝。法宝一、启动领航项目 做好知识转移面对复杂的信息化项目，企业尤其刚刚开始信息化建设的企业往往无所适从，既无IT项目管理、建设的经验，也没有保证项目实施的技术人员，一切从零开始，除……

对于软件项目，估算有很重要的地位，估算步骤最好是能够先估算规模，再根据生产率得到总体工作量，再根据总体工作量预计项目各阶段周期。类别估算，参数估算，专家法或三点法估算，功能点估算等都常在软件项目中使用。 在没有充分的历史数据积累的情况下建议参与专家法通过类别方式进行估算，有了足够的历史数据来检验和校正估算参数和可以过渡到功能点估算和专家估算。项目在进行……

针对通信企业的实际情况，笔者认为，企业信息化建设应该抓住项目经理培养、成本控制和文档管理三个关键环节。

本文首先对IT项目通常所涉及的干系人类型以及他们在项目中的关注重点进行分析，并在此基础上将力场分析方法与IT项目干系人管理相结合，提出IT项目干系人管理的定性分析模型，定位干系人在项目中的利益取向。在定性干系人管理模型的基础上进一步采用加权方法定量分析干系人利益的相互影响程度。在实际IT项目的管理过程中可以将上述定性和定量分析方法加以综合运用，从干系人管理的……

昨天给武汉一家IT公司做了一次关于IT项目经理和项目管理的培训，这家公司最近三年发展很快，人员增长很迅速。 他们联系上我是因为我写的《超越对手--软件项目经理不可不知的18种技能》这本书，老总专门找我谈了一次，很快就确定了这次培训。 培训开始的时候我给大家出了两个题目，请谈谈你认为项目管理最重要的因素，项目经理最重要的品质或要素，两个问题都不要超过三项。 我……

想谈谈这个问题，是因为公司在目前的IT项目中出现了很多问题，而问题的处理比较难以令人满意。以我多年参与、主导IT实施/开发项目的经验，我觉得项目实施过程中没有任何问题几乎是不可能的事儿，因此出现问题本身没什么值得大惊小怪的，而如何对待问题、如何处理问题却是一个最值得关注的问题。这就是我所信奉的“问题本身不是问题，对待问题的态度是个大问题&rdqu……

大型复杂项目，参与单位可能有十几乃至几十家，业主、设计人员、承包商、供应商等，有的甚至来自不同的国家和地区。为了能够顺利完成项目，这些参与单位需要足够充分地共享信息。然而，目前各方之间仍主要通过电话、传真、邮递、例会等方式进行信息交流，信息的及时性和准确性难以保证，很容易出现工程返工、延期和成本超支等问题。

IT项目被很多人认为是一个资金黑洞，太多的项目延期，预算超支，让IT项目背负了如此“恶名”。分析原因，笔者以为，与软件不可触摸这种特殊性有关，但更重要的还是对项目管理研究不够。信息化项目的预算、成本、工期、目标、范围、资源、计划等工作十分复杂，需要管理者要有科学的规划和精确的控制能力。在信息化项目管理过程中要注意如下几个要素： 首……