IT项目管理

项目成功或失败不总是取决于项目管理的成功或失败、但是当项目交付太迟或耗费太大，甚至再也不能使用时，就存在例外。

在项目实施阶段出现了一些问题，用项目经理的话来说有问题是正常的，问题多了担心，问题太少又过于神话。

针对特殊波动进行根源分析并采取纠正行动，还能够让我们能够根据预测模型更加准确的预测项目能够达成目标的程度和概率。

要做好实施项目，实施者必须有很好的业务建模能力，快速的给客户展示合理的软件原型——软件Demo。

我们都知道准确的，及时的，相关的信息是项目决策进程的实质，并且它依赖着使项目承担风险的独立的信息系统。我们都知道信息对项目经理来说是一个非常重要的资源。尽管如此，项目经理们却总是无法提交确保项目成功的那些种类的信息。实施一个项目管理信息系统 (PMIS) 是满足重要的项目信息需求的一种方法。 定购或开发一个项目管理信息系统，使得上层的管理者们有足够的关于项目……

对于企业管理，大公司有大公司的方式，小公司有小公司的方式，如果把别人的经验生搬硬套到自己身上，可能会适得其反。

信息，对于所有人来讲，有其私有性，但对于项目团队来讲，更多是共有性。

在IT项目管理职业中工作的时间也有些年头了，虽没有什么辉煌的成就，但也是对此职业有自己的一番见解，算是略有小成吧，借以安慰自己一下。今天想把自己的一些理解和总结抛出来，和大家分享。现在许多企业都很关心项目管理的应用，希望能够同过应用项目管理的知识来管理企业，当然这也是一种趋势。IT公司更是如此。IT项目管理是IT公司管理的核心子集，因为IT项目管理以其特有的……

现在，我们可以打一个比方，IT企业像是一辆法拉利跑车，CIO就是跑车的引擎，可以随时地决定汽车能否行驶；企业的领导是驾驶员，决定着跑车行向何方；另外，企业的各部门的经理则是跑车得乘客，作为乘客，他们会随意带上自己的有用的物品坐上跑车。这些物品就是本文中讲到的各中各样的IT项目。例如，财务部需要一套新的公司系统；销售部需要一套新的客户关系管理（CRM）软件；市……

对于软件项目团队，人员的技巧和经验可能对生产率产生高达10倍的影响。在《人月神话》中曾提到对于一个100人的团队，最好是只保留25个经验丰富的项目经理进行开发，而解散其它成员。当实际上一个软件团队不可能要求每个人都经验丰富，经过充分的培训和智商奇高，都是牛人的团队往往更容易出现混乱。因此 需要谨慎实施只雇佣优秀开发人员的想法，一个更好的方式是多考虑如何去建设……

什么是交互设计(Interaction Design)在使用网站，软件，消费产品，各种服务的时候（实际上是在同它们交互），使用过程中的感觉就是一种交互体验。随着网络和新技术的发展，各种新产品和交互方 式越来越多，人们也越来越重视对交互的体验。当大型计算机刚刚研制出来的时候，可能为当初的使用者本身就是该行业的专家，没有人去关注使用者的感觉；相 反，一切都围绕机……

1.项目需求当项目混乱和不可控的时候，往往是源头出了问题，解决源头才能治本。软件项目中的范围管理重点就是项目需求，需求包括原始需求，用户需求，产品需求和软件需求。需求是项目的源头，需求生命周期包括了需求收集，需求挖掘和开 发，需求定义和分解，需求实现，需求验证，需求确认等诸多过程。需求不明确和后期的频繁需求变更是软件项目十大风险之一，项目的计划和可预见性完全……

当IT项目失败的时候，管理者往往最后才知道，IT团队因此往往备受指责。虽然随着项目管理的知识体系越来越完善，更多的项目在走向成功，完全失败的项目也越来越少，在IT方面投入的金钱也正在让企业得到更多的回报，但是在所有项目中还有三分之一的是完全失败的。失败和成功项目之间的一个很大区别在于是否能发现项目陷于困境的早期告警信号。以下我们将看一下项目失败的一些最初的征……

PMBOK知识体系将团队组建放在了人力资源管理中执行阶段，如果真是在项目执行阶段才组建团队则为时已晚，项目执行过程是要按项目目标完成交付物，而不是用于团队的组建和磨合。什么时候开始团队组建？应该是越早越好，但有个前提，就是根据项目的目标以及根据你要开发的产品，已经明确了你需要什么样的团队成员。系统性的描述团队组建的文章很多，在这里仅仅从一些团队组建关注点出……

为何要实施一个IT系统，比如ERP,CRM,PDM等等是需要首先搞清楚的问题。最差的就是人云亦云或者盲目攀比，主流想法一般是基于通过提高效率和管理水平而创造效益和节约成本，还是一种驱动力应该是真正从提高企业的核心竞争力入手。如果核心竞争力在销售则应该首先实施CRM，核心竞争力在物流和供应链则应该首先实施ERP或SCM系统，核心竞争力是研发则应该首先实施PLM……