流程优化

90年代出现的BPR概念提出，AMT咨询就不停的在流程管理、流程优化、流程再造、流程重组等方面的做研究。业务流程重组就是要通过对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地重新设计来达到企业戏剧性地改善，从而让企业适应新的时代——即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。当时最典型的是两个企业。一个是通用公司，韦尔……

别再说“流程管理推进难”，别再把你的大部分时间花在自己闷头写方案。关上自己的电脑、离开自己的办公室、到现场去。

只有在企业流程真正有效规范的跑起来后，信息化系统才能发挥其最大的作用，起到辅助管理、辅助决策等作用。

流程在运行中，我们都希望它很顺畅，在没一个节点上都流转的比较顺利。然而，事情并不与我们在设计流程之时的想象一样的。

流程e化的表象是流程的IT化。但它的终极目标在于流程优化，创新新的业务流程，为企业业务发展带来本质上的改进。

我们经常被企业问道：你觉得我们流程开展得怎么样。我们主要会从三个方面来衡量企业流程管理做的好不好。

在现状条件下，先让流程转个弯，会缓解抵触情绪，获得更多的支持，当前从组织的总体看，那是得大于失的。

记得有一年，我参加一家软件企业对《编码规范》的确认评审，规范的作者是公司一位资深技术人员，他在介绍完规范的内容后，补充说道：“我们的规范是参考了微软的《编码规范》，并结合公司实际制定的，执行应该问题不大。”。不错，规范里定义了细致的代码编写要求：变量名的命名、重要代码的注释、代码段的开始-结束完整性等等，参与评审的人员也没有提出其他问……

最近负责一个有关组织机构与流程调整的项目。感受颇深，提炼一下方法，给大家一个参考。如果把企业看成一个系统，每个企业的系统模型是大不一样的，而且其中的参数种类和权重也差异很大。所以同样的变革项目放到不同的企业系统中，方法也没定势。所以，希望本文能起到抛砖引玉的作用。步骤一：制定组织架构调整方案组织架构的调整，其本质是对业务管理模式的创新。所以组织架构的调整绝对……

鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求调研是非常有必要的。

企业业务协作（或称为协同）随着IT技术及业务需求的变化而不断发展，总结发展过程大体可以分为四个阶段，见下图：第一阶段，是以点对点的方式来实现，主要技术手段包括传统的电子邮件系统，现在的IM工具等，这种方式仍是目前个人协作的主要形式之一，其优点是方便、快捷，缺点则是多人协作麻烦，甚至由于邮件不断回复、转发等而浪费时间，影响效率；第二阶段，将传统的纸质人工流程电……

我们经常会谈到流程优化，当这个词都快被用烂了的时候，我们必须冷静下来思考一下，流程优化，到底应该优化什么？任何优化都是一场变革，变革就会有风险，会消耗资源，我们如何合理运用资源以获取最大的价值，流程优化的方向与范围选择是非常重要的。在考虑方向时需要注意：1． 要有全局的眼光，需要把你关注的方面，拿到公司整体来看一下，同时要结合公司的行业与业务特点，排优先级。……

给流程制定一个定量指标是不难的，关键是你能否推动企业的经营分析会拿出30-60分钟时间真正谈论流程的量化指标呢？

日前，听到一个同行的朋友给我讲起一个企业信息化需求的问题，提到这企业非常关注流程，问这样的企业进行信息化建设该怎么做呀，听完后，思考良久，想到一点，写下来与同行共同分享。流程是一个经过多年信息化的建设，开始热起来的一个名词，个人认为确切的讲，应该讲企业的业务流程，简单的理解就是在企业的管理规范和制度的前提下，进行业务处理的种规则的技术实现或体现。企业进行流程……

即使不发生金融危机，国内一些企业仍会困难重重。因为流程繁琐，效率低下，成本过高，质量不过关，缺乏市场竞争力。