理论探讨

摘要：在多年的IT行业从业生涯中，笔者发现很多问题的产生都源于错误的思维导向，这给成长中的IT项目管理带来各种各样的问题。笔者希望通过自己的实践、思考和研究，把最新的成果奉献给大家，一起探讨，一起成长。本文是系列文章，将会在后续发表其他更多内容。 错误一：错误的需求调研阶段……

引言：软件行业从20世纪60年代开始操作系统的研发，到20世纪90年代中期行业快速发展。从原有的作坊式开发到目前团队协作完成，从早期的技术力量竞争到现有的项目成本控制竞争，从面向结构到面向对象再到面向服务架构，项目管理被提到一定的高度，如何有效的经营项目来降低风险、控制成本，确保……

凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里，给你一张地图也没有用。目标驱动要有最基本的计划管理和时间管理能力。

只有这样才能在行业的变革过程中不断增强自身竞争力，求得生存之余保持可持续、良性发展的趋势。

昨天去看了投名状，发现其实讲的是四大的故事。 一开始讲李连杰是四大的一个manager ，带人去做一个在舒城的IPO，失败了，不好意思去见 Par，就跑了。 李连杰跳到了一家local所做一个小项目，刘德华是经理，金城武是 in-charge。他们欺负刚去的人，就把最难做的几个 section，包括长投啊，defer tax啊，还有新旧准则转换什么的……

现场改善项目只要能够选择实施团队与抓住实施方法论的3个关键点，就会取得良好的效果，就能实现指标的大幅提升。

我们首先需要理解范围与功能需求的关系，什么是范围?什么原因导致需求模糊？项目范围与项目需求是两个完全不同的概念。

“代建制”作为投资体制改革的一项重要举措，受到了广泛关注，在大型企业的工程项目中也许多在实行代建制管理模式。

HR管理者：成长的烦恼 中国的许多HR管理者在经历了先进的人力资源管理理念洗礼的愉悦与兴奋后，又陷入了另一种迷惘的境地:他们一方面希望不断提升自身管理的层次，却又不得不整天处理各种烦杂的行政事务;他们制订了详尽的HR管理制度与各种各样的表格，却在执行时发现流程不顺，效率不高;他们希望为企业的中高层管理者及员工提供更好的服务，却发现自己总是为理顺各种关……

最近从几场信息化建设研讨会归来，我感受最深的是参会来宾的困惑和渴望。 这些已经在信息化领域先人一步的企业，不少还徘徊在现实与理想的反差之中。他们共同的感觉是信息化项目投入大、时间长，但往往由于前期考虑不周全、认识不到位、选型不当，导致实施效果差。当初选择软件时看中的很多功能，其实系统并没有实现，不少项目在降低需求后勉强用起来，有些项目甚至因为核心……

项目的推进过程，其实就是变革过程。过去的项目组织，在执行计划、质量控制、预算等问题上，往往缺乏足够的灵活性和应变能力。或者项目因“官僚主义”走向高度“僵化”，或者因“管理疲软”走向全面“失控”。 Tom签下了一个CRM实施项目大单，他很兴奋。 “这个项目将增强企业的客户获取能力，增强客户满意度。当然，更重要的是增加企业的收益”，在Tom眼里，C……

项目管理理论经过多年的实践和发展已日趋成熟，特别是以PMBOK为代表所提出的项目管理9大知识领域，被称为项目管理的圣经。然而随着项目型组织形态多样，不管是传统的如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，或者企业中研发、战略管控等以项目方式运作的部门，都面临同样的问题：即如何积累项目的最佳实践，重复项目实施的成功，构……

IT项目管理要做好太困难，我们只能够是定一个改进的目标，然后不断的朝这个目标去努力。

作为亚洲两大IT新生力量，又在地理上毗邻，世人无疑会将中国和印度的IT做相互的对比。通过这样对比，我们不能仅沉浸于优势和劣势的评价，更重要的是我们要静下心来，想想：我们到底要想印度IT学习什么？印度的IT外包理念在笔者和一位印度的IT客户交谈时，他常提到的一个词语就是“印度的外包语言”。他说：“在印度，无论是两个市值最大的……

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取&q……