SCM案例

作为全球10大汽车供应商之一，TRWAutomotive在不断努力改进其所有方面的业务。2003年，TRW的董事会决定将实现客户需求与公司有效供给之间的平衡作为关键战略目标。为了实现这个目标，高级管理层选出物流、原材料管理、采购和信息系统开展了一场富有挑战性的遍及整个公司的运动。

飞鹤乳业所倾力打造的从奶源到终端可以实现全程追溯的全产业链管理系统，而IFS为其度身定制的ERP系统在整个产业链管理系统中则功不可没。

JDA软件集团公司（TheSupplyChainCompany）今天宣布中国国有控股医药流通企业陕西医药控股集团派昂医药有限责任公司于2013

随着中国企业管理水平的提高，以及SCOR在中国的普及，会有越来越多的企业学习并实施S&OP。相信S&OP未来会成为供应链咨询的一个热点。

面对网络零售商如此激烈的竞争，实体店如何能利用自身特点和优势另辟蹊径成为了一个必须面对的难题。

服装企业的供应链管理可分为两部分，一是管理前端供应商，保证其将货物准时送达配送中心；二是准确判断后端销售的规模和特点，做好销售预测和准时到货。

高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。

为了更好地服务华晨宝马并拓展汽车物流业务，中国外运需要借助先进的信息管理系统提升自身的服务水平。那他是如何实现的呢？

在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

高露洁公司作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。

2009年李宁在中国市场超过了阿迪达斯，增速达25.4％，而同年的行业平均增长率为12％。但货不在消费者手上而是在经销商的仓库里。以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式，是李宁当时成功的关键。但渠道压力亦由此沉积。《财经》杂志的这篇报道分析了当时的李宁模式，以及当下正在进行的变革，并称之为“李宁最后的机会”：

高露洁公司(Colgate-Palmolive)作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现大幅度缩短订货的提前期……

餐饮企业要突破传统的供应链管理模式，彻底告别“缺什么补什么，要什么买什么”的经营理念，需要建立一套基于原料供应商到企业的订单供应链管理模式。

中国本土运动品牌相继进入清库存阵营，整个行业的洗牌也悄然开始，尽管也同样面临库存积压问题，特步仍成为近5年来唯一没有出现过负增长的本土品牌。