统筹三种关系 做好目标管理

目标管理是一种行之有效的管理手段，目前在绝大多数企业都得到了推广应用。然而，实践证明，只有首先妥善处理好三种关系，企业才能做好目标管理，企业绩效才能不断提升。

统筹目标制定部门和执行部门的关系

有人形容，在企业里，目标制定部门和目标执行部门之间的关系像是弹簧：制定部门压得狠一些，执行部门效率就会高一些；压得轻一些，执行部门效率就会低一些。因此，目标管理工作进行得如何，取决于目标制定部门和执行部门之间博弈的结果。有人会对此产生疑问，目标制定部门一般都是强势部门，拥有考核和奖惩权力，执行部门相对要弱势一些，怎么会出现均衡的博弈结果？实际上，在具体工作中，经常会出现目标执行部门逼迫目标制定部门让步的情况，有时候甚至为此出现某项工作被取消或是延后、目标制定部门拿执行部门毫无办法的现象。由此可见，目标制定部门与目标执行部门之间的关系，决定着目标管理工作推进的成效。

目标制定部门的强势或者弱势，取决于对专项工作的熟悉程度。如果目标制定部门集中着最熟悉企业工作的一批管理人员，他们对各项工作流程、各种经验数据、各个部门人员状况都了然于胸，那么，他们制定的目标可执行性就会更强，遇到“讨价还价”的情况，“还价”能力就会更强一些。当企业需要压担子时，目标制定部门在把握不同执行部门目标的“高度”方面，会有更好的均衡性。相反，如果目标制定部门经验欠缺，而目标执行部门集中着专项工作的强大力量，那么目标制定部门就很有可能被执行部门牵着鼻子走，从而使目标管理工作流于形式。所以，目标制定部门的专业化和执行部门的责任感，对于做好目标管理工作同等重要。

统筹目标牵头部门和配合部门的关系

企业目标管理的具体内容有多种形式，可能是针对某一部门独立完成工作的目标管理，也可能是针对多个部门协同工作的目标管理。从执行的角度来说，前者易于推进，后者则不易推进。这一问题的根源在于多个部门之间权利和义务关系的失衡。对于任何一项需要多个部门协同的工作来说，必须根据工作内容划分出牵头部门和配合部门，进而界定牵头部门和配合部门之间的权利与义务，然后才能推进工作。然而，现实中，经常出现牵头部门成为责任主体、相关部门袖手旁观的情况。做出了成绩，完成了任务，功劳是大家的；做不出成绩，完不成任务，问题一股脑推给牵头部门。理由要么是工作计划没有做好，要么是分工不明确，要么是组织不得力等。

对于企业考核部门来说，此时最难以开展有效考核。因为，按照目标分解情况，很可能出现谁干得最多，谁被考核得最差的现象。要解决这一问题，可以把考核的一部分权力划拨给牵头部门，体现权利和义务的对等性。然而，把部分考核权力划拨给牵头部门，又会引发配合部门对牵头部门滥用权力或者不作为的担忧。滥用权力具体表现为牵头部门既是执行者又是考核者，工作中揽功推过；不作为表现为牵头部门一团和气，工作放任自流。那么，考核权力究竟怎么分配才合适？依笔者看来，应该按照职能、流程，由职能部门（大多数情况下是牵头部门）来拿具体方案，经相关部门讨论通过，由职能部门具体实施，最终考核结果报送考核部门来落实。

统筹目标上游部门和下游部门的关系

企业有些工作目标并不是按照职能进行分解的，而是按照流程或者价值链进行分解的。对这样的工作，上下游部门之间应形成良好的沟通机制，上游部门加强服务，下游部门及时反馈信息，确保目标的完成。例如，物资部门作为上游部门，要从采购源头确保原辅材料的质量，进而保障下游制造部门的质量目标；制造部门在生产过程中，对于遇到的各种原辅材料问题，应该及时地向物资部门反馈，并提供翔实数据，确保物资部门快速查找和解决问题。对于消耗指标，不仅应按上下游划分责任，还要明确上下游之间的内在关联性，避免上下游各说各的理、各做各的事。对于无法完全按照部门界定责任的内容，可以探索某种合理的形式，通过利益纽带将双方连接起来，共担责任。

当然，处理好目标上游部门与下游部门的关系，离不开强大的数据支撑。首先需要拥有完善的数据采集、计量设备和仪器，确保每一部分工作都是可衡量的；其次是需要具备完善的数据库，确保每一部分的数据都是可对比的；再次还需要通过采用课题制的形式，吸收上下游部门及职能部门的专业人员进来，集中攻关，解决问题，推进工作。处理好目标上游部门与下游部门的关系，同样离不开职能部门的第三方作用。职能部门作为某项工作的归口管理部门，担负着该项工作整体提升的责任，因此，在目标制定和执行过程中，对于平衡上下游执行部门之间的责任摩擦，发挥着不可替代的重要作用，所采取的措施也更易于为上下游执行部门所认可和接受。

作为企业管理的一种科学手段，目标管理通过压力传导机制，发挥着重要作用。在企业目标管理工作中，妥善处理好各种关系，对于目标管理工作的开展必将起到巨大的促进作用。

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