从管理软件转型大势看“和佳案例”的启示

从砸笔记本的金蝶到做了更名的用友网络，“软件”二字之于曾经作为这个行业的代表性公司来说如同鸡肋，大有一除后快之感，这其实是“互联网焦虑症”在传统管理软件领域里的典型反应！不知道为了倒追“90后”的步伐，这两家公司是否还会做出哪些看似标新立异的疯狂举动，但实际上再如何动作依然无法洗脱他们本身就是软件企业的底色，哪怕有朝一日退出软件行业协会也无济于事。因为，焦虑症的本质并非由“软件”而起，而是作为供应商的软件企业离技术的距离并不比用户离技术的距离更短，而这两段距离的长短决定了供应商与用户之间的生意模式如何，决定这个生意的主导权在谁手里。

展开一下“技术距离与商业主导权的关系”问题：谁掌握了核心技术，谁就掌握了采购该技术过程中的主导权；谁离这项技术更远，又更需要这项技术研发的产品和产生的服务，谁就要付出更大的代价。从财务软件到ERP，从系统集成到商业咨询，IT或软件供应商与用户之间一直存在着“信息不对称”、“资源不对称”的问题，供应商提供技术和服务，用户花钱购买这项技术和服务，这个商业模式一直就这么存在、发展，而且非常稳定。至于价格的高低更多的来自于恶性竞争，并没有改变这个商业模式的本质。但是，互联网、尤其是移动互联网的普及应用，从概念到技术实现，从商业模式和人才资源优势，供应商和用户之间的差距越来越小，在有些时候，年轻的、没有传统资产包袱的用户反而对这类技术的走向、应用类型更为熟悉，因为从B2C时代开始，他们本身就是非常活跃的消费用户，他们在企业岗位上的职业行为也毫无例外地用互联网消费模式来审视、选择企业级应用。传统管理软件厂商一下子与这些用户的语言系统不在一个频道上，在难以沟通的同时，毫无传统优势，更别谈什么主导权了。

那么，传统的管理软件到底该如何转型？在用友和金蝶继续他们在软件领域的竞争模式之外，是否还有其它模式更适合中国传统管理软件的转型呢？

管理软件企业有哪些优势和不足？

相对于互联网应用产品，管理软件公司存在如下问题：

1、 应用产品太“重”，难以轻装上阵。从部门级到企业级应用，从财务到ERP，从预算到管理，从报表到共享，管理软件基本上一直以消灭“信息孤岛”为己任，不断扩展应用边界，以达到集成化、整体应用的协同效果为目的的，这样一套系统与“小快灵”的互联网应用产品根本是两个概念，客户群体也存在着企业级与个体应用的严重偏差。

2、 商业模式守旧，难以做到海量用户。互联网应用动辄上亿的用户群体在传统的管理软件领域是难以想象的，“羊毛出在狗身上”的所谓“互联网思维”在这个商业模式下根本无法展开。“业务规模不大、利润水平不高、成本居高不下”几乎是所有管理软件厂商的真实写照，个体间的差异也只仅限于规模大小，在数量级上不会存在太大的悬殊比例。

3、 人才结构老化，公司氛围离互联网企业距离较远。管理软件公司大多15年甚至更长的发展历史，创业元老和管理团队也都在40-50岁以上，公司的精神气、管理氛围和互联网企业有太大的差别。在这类公司的人才结构上，年轻人的占比，尤其是管理岗位上年轻人的占比基本上可以反映出这家公司的潜力和后劲。也难怪，现在的投资者不仅要看团队的资历，还要看团队的“年轻度”如何，毕竟资本家投资的是未来，而且是一个相对稳定、有冲劲的团队所带来的未来。

4、 想转型但顾虑多，破釜沉舟的勇气不大。在对待转型的问题上，管理软件厂商群体一点都不比传统制造业高明到哪里去。相对于海尔集团张瑞敏的破釜沉舟，“倒金字塔”、“人单合一”等等概念，在如何盘活存量、提高增量上，不少传统企业仍然顾虑重重，难免有得过且过的思想。

但也要看到管理软件的一些优势，如何盘活这部分存量优势，决定了其能否转型成功的关键：

1、 对企业级应用经验丰富。这是连BAT也看到的优势，咱们自己更没必要妄自菲薄。产业互联网或者称企业互联网，其应用模式必然会借鉴消费服务领域的应用模式，但不可避免地要与企业本身的特点相结合。从消费者到企业级应用，这里面的差别不小，可以提升的空间也很大，这是管理软件企业的优势，必须得到发扬。

2、 后台部分的产品应用基础较强。如果把与消费者的应用看作是企业客户对用户的应用模式的话，作为企业应用的后台部分并没有因为互联网的前台应用而消失，反而由于前台的海量用户的需求，对后台系统的要求更高，也更为迫切。这部分是管理软件厂商的传统优势，值得挖掘。需要改进的是，在软件架构设计与呈现上要进一步互联网化、人性化，大幅提升用户体验。

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